hun eng ger
BaBér a Facebookon

Soft Consulting Blog




Vállalaton belüli vagy vállalatok közötti mentorálás? Mikor melyik modell működik jobban? – május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián egy panelbeszélgetés keretében ásunk a téma mélyére. A beszélgetés egyik résztvevőjét, Müller Diánát, a Telenor Talent Acquisition & Organizational Development osztályvezetőjét kérdeztük a nők munkahelyi mentorálásában szerzett tapasztalatairól.

 
 

Miért fontos fókuszterület számodra a női esélyegyenlőség?
 
A női esélyegyenlőség a tanulmányaimban is központi szerepet töltött be, akkor a különböző kultúrák vonatkozásában foglalkoztam a nők helyzetével. A vállalati szférába való belépésemet követően tudatosodott bennem igazán, hogy a nők modern társadalmunkban is számos kihívással szembesülnek a karrierépítés során. Ezek egy része belülről fakad és a neveltetésünk során alakul ki, vannak azonban még mindig olyan külső tényezők is, amelyek akadályozhatják a magabiztos fellépésünket és önérvényesítésünket. E tényezők többsége mélyen bennünk gyökerezik, eltérőek a társadalmi elvárások a nőkkel és férfiakkal szemben. Ezért is tartom fontosnak mindkét nem képviselőinek tudatosítását ebben a témában. Hasznos például, ha a nők olyan körökhöz csatlakoznak, ahol megoszthatják egymással kihívásaikat, tapasztalataik alapján egymást ösztönözhetik és támogathatják mind üzleti, mind magánéleti téren. Lényeges, hogy mi nők segítsük egymást, hogy bátrabban bele merjünk vágni új helyzetekbe és kilépjünk a komfortzónánkból, megálljuk a helyünket férfiak által dominált környezetben is. Természetesen mindehhez a férfiak aktív támogatása is szükséges, együtt tudjuk mindezt pozitív irányban változtatni.


Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS
 
 
Korábbi mentori és mentorálti tapasztalataid alapján miért fontos a női mentorálás?
 
Tapasztalataim szerint a mentoring iránt nagy igény mutatkozik mind a férfiak, mind a nők részéről, a kollégák egyre nyitottabbak az önismeretre és folyamatosan keresik a fejlődési lehetőségeket. A mentoring azért is népszerű, mert a mentoráltak bepillantást nyerhetnek a tapasztaltabb mentor sikerének titkaiba, illetve új nézőpontból tekinthetnek saját személyes és szakmai fejlődésükre. Mivel vannak olyan visszatérő témák, amelyek nagyobb arányban nőknél merülnek fel, fontos a specifikusan női mentoring. Minden alkalommal, amikor fiatal lányokat, nőket mentoráltam, az önbizalomhiány vagy alacsony önértékelés felmerült valamilyen formában. A nők számára kiemelten fontos a bátorítás, gyakran abban kérnek segítséget, hogy bele merjenek vágni új karrierkihívásokba.
 
 
Szerinted melyik modell a működőképesebb, a vállalatok közötti vagy a vállalaton belüli mentorálás?
 
Mindkét megoldásnak vannak előnyei, helyzettől függ, hogy melyik a hatékonyabb. A vállalaton belüli mentorálás működik jól, ha fontos, hogy a mentor ismerje a szervezeti környezetet és kultúrát, amiben a mentoráltnak mozognia kell. Ilyenkor a mentor célzottan támogatja a mentorált eligazodását a szervezetben, segíti az akadályozó tényezők elhárításában, sőt, akár a kapcsolati hálója bővítésében is. Vállalaton belül a kevésbé intézményesített mentoring is működik, amikor a mentorált egy senior női vagy férfi kollégával együtt dolgozva les el és épít be működő viselkedési mintákat, hatékony helyzetkezeléseket.
 
A vállalatok vagy iparágak közötti mentoringnak is nagy híve vagyok, ez a fajta kapcsolat még inkább segíthet a mentorált számára kilépni a komfortzónájából. A célzott fejlesztésen túl a mentorált is bepillantást nyer egy eltérő céges kultúrába, jó gyakorlatokba. Így az üzleti kapcsolati háló még inkább szélesedhet, ami mindkét fél számára előnyös.
 
 
A Telenornál hagyománya van a nők mentorálásának. Milyen eredményeit tapasztaltad ennek a programnak?
 
A Telenornál sok évre visszanyúló gyakorlata van a női kollégák támogatásának és a mentoringnak is. Ez részben a skandináv múltban gyökerezik, részben az iparág sajátosságainak is köszönhető. Munkavállalóink több mint fele nő. A céges kultúra fontos része, hogy a kollégák olyan munkakörnyezetben dolgozhassanak, amelyben nők és férfiak egyaránt önmaguk lehetnek, azonos esélyekkel indulhassanak. A rugalmas munkavégzési formák, családok támogatásán túl célzott fejlesztéseket is alkalmazunk. Vezetői szinten ennek egyik hatékony eszköze a team coaching, amely során a résztvevők számukra fontos témákat, esetleges elakadásokat hozhatnak be, hogy a többiekkel közösen munkálkodhassanak rajta. A női vezetők egymás közötti kapcsolati hálójának erősítésére jött létre néhány évvel ezelőtt a Women Network. Ennek célja, hogy a női kollégáink egymást támogassák tapasztalatmegosztással és tudásátadással. A tavalyi tulajdonosváltás óta kevesebb aktivitást szerveztünk, azonban már gondolkodunk ennek megújított verziójáról. Fontos a férfi kollégáink aktív bevonódását is elősegíteni, hiszen a nők helyzetén csak közös összefogással tudunk jelentősen változtatni.


Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS


Hozzászólás 0 hozzászólás

Mikor minősül az ügyvezető társas vállalkozónak?

2019. Április 10. 11:37 - siteadmin



Tavaly írtam már a társas vállalkozókról, de mivel még mindig nagyon sok kérdés érkezik azzal kapcsolatban, hogy az ügyvezető mikor minősül társas vállalkozónak, így három kérdésen keresztül szeretnék egy olyan támpontot adni, amelyeket ha egymást követően felteszünk, akkor el tudjuk dönteni, hogy létrejött-e az ügyvezetésnél a társas vállalkozói jogviszony. 

Az 1997. évi LXXX. törvény (Tbj.) alapján a gazdasági társaságok közül a közkereseti társaság, a betéti társaság, a korlátolt felelősségű társaság ügyvezetői esetén kell vizsgálni, hogy társas vállalkozói jogviszonyban állnak-e a gazdasági társaságban. Ennek eldöntéséhez szükséges az alábbi kérdéseket feltenni:

Kérdés: Az ügyvezetést ellátó természetes személy tagja-e a közkereseti társaságnak vagy a betéti társaságnak, illetve a korlátolt felelősségű társaságnak?

Társas vállalkozói jogviszony kapcsán elsőként mindenképpen érdemes tisztázni, hogy ebben a jogviszonyban csak tag állhat. Tehát, ha az ügyvezető nem tagja az adott társas vállalkozásnak, akkor fel sem merülhet a társas vállalkozói jogviszony. Mindezek alapján, ha a kérdésre a válasz az, hogy az adott személy nem tagja a fenti gazdasági társaságok valamelyikének, akkor itt meg is állhatunk, hiszen ez esetben biztosan nem jön létre társas vállalkozói jogviszony.

Amennyiben az adott személy tagja a fenti gazdasági társaságok valamelyikének, akkor fel kell tenni az alábbi második kérdést:

Kérdés: A társaság természetes személy tagja az ügyvezetést megbízásban látja el?

A PTK alapján az ügyvezetés vagy munkaviszonyban, vagy megbízási jogviszonyban látható el. 

Ha a tag ügyvezetést lát el megbízási jogviszony keretében, akkor ez az ügyvezetés társas vállalkozói jogviszonyt hoz létre. Ez esetben azonban itt még nem állhatunk meg, mert mindenképpen tisztázni kell azt a kérdést is, hogy a tag tagsági jogviszonyban tevékenykedik-e a társaságban az ügyvezetés mellett. Erre tekintettel az alábbi harmadik kérdést is fel kell tenni:

Kérdés: A természetes személy tag, aki megbízásban ügyvezetést lát el, tagsági jogviszonyban tevékenykedik-e ezen ügyvezetés mellett a gazdasági társaságban?

Ha az ügyvezető egyidejűleg a társaságban tagsági jogviszonyban nem működik közre, akkor ügyvezetőként lesz társas vállalkozó.
Ha az ügyvezető egyidejűleg a társaságban tagsági jogviszony keretében tevékenykedik, akkor két jogviszonya áll fenn. 
  1. Az egyik jogviszony a személyes közreműködésre épülő társas vállalkozói jogviszony. 
  2. A másik jogviszony a megbízásban tagként ellátott ügyvezetés, amely a tag tagsági jogviszonyban folytatott személyes közreműködésére tekintettel már nem minősül társas vállalkozói jogviszonynak. Ügyvezetői jogviszonyára ez esetben az 1997. évi LXXX. törvény 5. § (2) bekezdésének a szabályát kell alkalmazni, azaz akkor lesz biztosított ügyvezetőként, ha tárgyhavi járulékalapot képező jövedelme eléri a minimálbér harminc százalékát, illetőleg naptári napokra annak harmincad részét, és a munkát Magyarországon vagy a szociális biztonsági rendszerek koordinálásáról szóló közösségi rendelet hatálya alá tartozó másik tagállam, vagy Magyarország által kötött kétoldalú szociális biztonságról szóló egyezményben részes másik állam területén végzi.
A fentieket erősíti meg az adóhivatal „A társas vállalkozások, társas vállalkozók, gazdasági társaságok vezető tisztségviselői járulék és egészségügyi hozzájárulás, valamint szociális hozzájárulási adó fizetésének alapvető szabályai 2013.” című kiadványa is, amelyben az alábbi példa is olvasható: 

„Könyvelési feladatokat ellátó Kft. egyik tagja megbízásos jogviszonyban havi 20 000 Ft díjazással végzi a vezető tisztségviselői feladatokat, és egyidejűleg könyvelési munkát is végez, melyet nem munkaviszonyban/megbízásos jogviszonyban lát el. Ebben az esetben a tag „többes jogviszonyban” állónak minősül, a személyes közreműködésre tekintettel társas vállalkozóként lesz biztosított, de a vezető tisztség tekintetében már nem válik társas vállalkozóvá, és ebben az esetben a vezető tisztség megítélésekor a Tbj. 5. § (2) bekezdését kell alkalmazni.”

Mindezek alapján figyelemmel kell lenni arra, hogy ha a társas vállalkozás tagja megbízásban ügyvezetést lát el, akkor ezzel egyidejűleg van-e személyes közreműködése a társaságban vagy sem. 

Megjegyzés: A fenti többes jogviszonyra leírtak a Tbj. 4. § d) pontjának 5. alpontja szabályozza, mely szerint társas vállalkozó a betéti társaság, a közkereseti társaság és a korlátolt felelősségű társaság olyan természetes személy tagja, aki a társaság ügyvezetését nem munkaviszony alapján látja el, kivéve, ha tagsági jogviszonyban társas vállalkozónak minősül.

A társas vállalkozói jogviszony, mint biztosítási jogviszony 

A  társas vállalkozói jogviszony – kivéve a kiegészítő tevékenységet – biztosítási jogviszonyt hoz létre, így a társas vállalkozót be kell jelenteni a 1041-es nyomtatványon. 

A nem nyugdíjas társas vállalkozót az alábbi járulékfizetési kötelezettség terheli:
  • 10 százalék nyugdíjjárulék alapja havonta legalább a minimálbér/garantált bér
  • 8,5 százalék egészségbiztosítási- és munkaerő-piaci járulék alapja havonta legalább a minimálbér/garantált bér másfélszerese
A vállalkozás által fizetendő 19,5 százalék szociális hozzájárulási adó minimális alapja legalább a minimálbér/garantált bér 112,5 százaléka. Egyes kivételektől eltekintve a vállalkozásnak fizetnie kell a 1,5 százalék szakképzési hozzájárulást is, amelynek alapja szintén legalább a minimálbér/garantált bér 112,5 százaléka.

A fenti minimális alapok szerinti tb közterheket akkor is meg kell fizetni, ha a tag a társas vállalkozói jogviszonyban a feladatait ingyen látja el. 

A fentiekben ismertetett ún. minimális alapot csökkenteni kell azon időszak figyelembevételével, amely alatt a társas vállalkozó 
  • táppénzben, baleseti táppénzben, csecsemőgondozási díjban, gyermekgondozási díjban részesül,
  • gyermekgondozást segítő ellátásban, gyermekgondozási segélyben, gyermeknevelési támogatásban, gyermekek otthongondozási díjában vagy ápolási díjban részesül – kivéve, ha a gyermekgondozást segítő ellátás, a gyermekgondozási segély, a gyermekek otthongondozási díja, illetve az ápolási díj fizetésének időtartama alatt vállalkozói tevékenységét személyesen folytatja –,
  • csecsemőgondozási díjban, gyermekgondozási díjban és gyermekgondozást segítő ellátásban, gyermekgondozási segélyben egyidejűleg részesül,
  • katonai szolgálatot teljesítő önkéntes tartalékos katona,
  • fogvatartott,
  • ügyvédként, szabadalmi ügyvivőként, közjegyzőként kamarai tagságát szünetelteti.
  • tevékenységét adott hónap közben kezdi meg vagy szünteti meg.

Társas vállalkozói jogviszony kiegészítő tevékenység keretében

Kiegészítő tevékenységet folytat az a társas vállalkozó, aki vállalkozói tevékenységet saját jogú nyugdíjasként folytatja, továbbá az az özvegyi nyugdíjban részesülő személy, aki a reá irányadó öregségi nyugdíjkorhatárt betöltötte. A kiegészítő tevékenységet folytató vállalkozó nem biztosított, így nem kell bejelenteni a 1041-es nyomtatványon. 

Ha a kiegészítő tevékenységet folytató társas vállalkozó a tevékenysége kapcsán vesz fel jövedelmet, akkor 15 százalék személyi jövedelemadó-előlegen túl 10 százalék nyugdíjjárulékot fizet. A 10 százalék nyugdíjjárulék alapja a személyes közreműködése alapján, illetve az ügyvezetői tevékenysége alapján kifizetett (juttatott) járulékalapot képező jövedelem. 

A kiegészítő tevékenységet folytató társas vállalkozó után a társas vállalkozás havi 7 500 forint egészségügyi szolgáltatási járulékot fizet. Nem kell egészségügyi szolgáltatási járulékot fizetni arra többek között az időtartamra, amely alatt a kiegészítő tevékenységet folytató társas vállalkozó
  • keresőképtelen, gyermekgondozást segítő ellátásban részesül,
  • fogvatartott,
  • ügyvédi tevékenysége, közjegyzői vagy szabadalmi ügyvivői kamarai tagsága szünetel,
  • foglalkoztatása a munkaviszonyában vagy egyidejűleg fennálló több munkaviszonyában – kivéve a saját jogú nyugdíjasnak minősülő személy által létesített Mt. szerinti munkaviszonyt – együttesen eléri a heti 36 órát.

Szerző: dr. Radics Zsuzsanna Gabriella, közgazdasági szakokleveles jogász




Hozzászólás 0 hozzászólás



Magyarországon a munkahelyi mentori gyakorlat is épp a helyét keresi, alig alakították ki néhány cégnél, máris megjelent egy újabb kérdés: egyes munkavállalói csoportok mentorálása miben különbözik? Miért kell egy kolléganőt másképp mentorálni, mint egy férfit? Emellett mégis hogyan valósulhat meg az egyenlő bánásmód követelménye? – ezeket a kérdéseket boncolgatjuk a JobAngelként ismert Fazekas Évával május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.


 

Melyek azok a problémák, amikkel a nőknek szembe kell nézniük a munkahelyükön, a férfiaknak azonban nem?
 
A nőkkel kapcsolatos előítéletek mindenképpen komoly kihívást jelentenek a nőknek, az álláskereséstől kezdve a munkahelyi beilleszkedésen át egészen a menedzsmentben betöltött munkáig. Sok álláskereső, karrierépítő, pályaújrakezdő nővel való beszélgetés után látom úgy, hogy a nőkről még mindig feltételezik, hogy kizárólag érzelmi alapon közelítenek egy-egy problémához, a döntéseik motivációi sem feltétlenül racionálisak a feltételezések szerint. Ezért például minden döntést sokkal erősebben alá kell támasztania, hatékonyabban kell tudnia érvelni egy nőnek. Az ügyfelekkel dolgozó hölgyeknek különösen nehéz feladat az ügyfél bizalmát is elnyerni. Ha egy új pozícióba kerülve egy férfi kollégát vált egy nő, az elvárások is nagyon mások. Jobban fókuszba kerül, jobban figyelnek rá, „felér-e” a férfi elődjéhez. A karrierépítés egy nőnek a női mivolta miatt önmagában nehéz: a feltételezések szerint a karrieríve biztosan meg fog törni a gyermekvállalással, és egy „szülőképes” korú nő kevesebb hosszú távú megbízatást kap, és szinte nincs olyan korszak a felnőtt nő életében, amikor ne hoznák összefüggésbe a gyermekvállalási képességét a munkavállalói lehetőségeivel. Pályakezdőként „hamarosan férjhez megy, gyereket szül”, később, kisgyerekesként „már van egy gyereke, biztos akar még” vagy „beteg lesz a gyerek, otthon lesz vele”, még később „már nem fiatal, nem pörög”. Sőt, eljutottunk oda, hogy a dolgozó nők egy részének már unokája van, és a fejekben élő nagymama-kép nem egy elegáns, szakmai önbizalommal, munkatapasztalattal rendelkező hölgyet jelenít meg – amilyenek valójában –, hanem egy konyhában sürgő-forgó, tésztát gyúró, idős nénit, ami összeegyeztethetetlen a munkavállalói szereppel. Emellett a gyerektelen nő is „gyanús”, az egyedülálló még inkább.
 
Egy férfi esetében a magánéleti hátteret a munkavállalásával összefüggésben csak szinte egyetlen szempontból vizsgálják: megbízható-e, van-e esetleg káros szenvedélye, ami kihatással lehet a munkájára. Az idős szülők, a gyermekek léte egy férfi esetében nem hozza magával a feltételezést, hogy majd kiesik a munkából, otthon kell maradnia emiatt, pedig a törvény szerint a férfiak is mehetnek gyedre, de nagyon kevesen teszik.
 
Ennél is erősebb probléma, hogy még mindig él a társadalomban az előítélet: egy nőnek nem illik karriert építeni. A nő, ha karrierista, akkor az mindig pejoratív felhanggal kerül szóba; önző, elhanyagolja a családját, tisztességtelenül jut előnyhöz stb. Ha egy férfi karrierista, akkor ő „sokat dolgozik a családjáért”. Miközben mindketten ugyanúgy a szakmájukat, hivatásukat szeretnék egyre professzionálisabb szinten űzni. És egy nőnél megérkezik a következő akadály: még munkavállaló nőktől is hallottam, hogy „csak női főnököm ne legyen”. A vezetői pozícióban lévő nők elleni előítéletek sok esetben azt eredményezik, hogy a nőkből kiölik a vezetői ambíciókat. Inkább nem válik vezetővé, minthogy ez ellen küzdjön. Ha specialista szerepbe jut, akkor már "csak" helyt kell állnia a férfiak világában.
 
Ezek mellett szinte közhely, hogy a munka-magánélet összeegyeztetése mennyi nehézséggel jár, bár ebben én komoly előrelépést látok: egyre több férfi vallja büszkén, hogy kiveszi a részét a házimunkából, a gyerekekkel kapcsolatos feladatokból, és igénye is van arra, hogy a családjával több időt töltsön, ami minden családtagnak jó. Remélem, ezzel nem jutunk oda, hogy a gyerekes férfiak is megélik azt a hátrányt a munkaerőpiacon, amit a gyerekes nők.
 
 
Mire van szükség egy női mentorprogram elindításához? 
 
Szerintem leginkább átfogó mentorprogramra, és a hozzá kapcsolódó szervezett kommunikációra a cégen belül. Nagyon fontos, hogy a férfi kollégák ne érezzék azt, hogy ők kevesebbet kapnak, kimaradnak valamiből, csak mert ők nem nők. A mentoring alapvetően egy belső fejlesztési eszköz, pozitív hatása mellett talán az a legfontosabb, hogy javítja a szervezeti együttműködést, motivációt, elkötelezettséget, segít alkalmazkodni a gyors változásokhoz, csökkenti a fluktuációt. Ebből a férfiaknak is ugyanúgy kapni kell, a nők mentorálása „csak” egy kis plusz lehet, amit a férfiak is elismernek. Valószínűleg komoly ellenállást szülne egy olyan megoldás, ahol a mentoring program kizárólag nőknek nyílik meg. Azaz, átfogó mentoring-rendszert kell kitalálni, ahol a női program egy mentoring program több másik mellett.
 
 
Hasznos, ha egy nőnek férfi és női mentora is van, vagy ebben a kérdésben csak nők lehetnek igazán kompetensek?
 
Azt gondolom, hogy a mentorszerep nem köthető nemekhez. A HR-szakma tipikusan női szakmaként alakult ki, de szerencsére Magyarországon is látok nagyon sikeres férfiakat HR-vezetői szerepben. Ha a saját múltbeli szakmai fejlődésemet elősegítő emberekre gondolok, ők, mint ki nem nevezett mentoraim, egy személy kivételével mind férfiak voltak – természetesen ez iparági sajátosság is, az IT és telekommunikáció berkeiben kevés nő volt még vezetői és mentorszerepben, amikor én kezdtem a pályámat. Mégis, lehet érezni különbséget férfi és női mentor között. Fura módon ez ugyanaz a különbség, mint az állásinterjút vezető személyek esetében: a férfiak jobban koncentrálnak a tárgyi tudás meglétére, mentoring keretei között a tudás átadására, a nők inkább a motivációt, az érzelmi kötődést erősítik a cég és a szakma iránt a mentoráltjukban, és ezt keresik állásinterjún is az álláskeresőkben. Általánosítva elmondható, hogy a férfi mentorok inkább tanítók, a nők inkább segítők. A mentor-mentorált párosokat ebből a szempontból állítanám össze egy szervezeten belül. Ehhez kell egy fontos attitűdváltás is: az érzelmek döntésekben játszott szerepét sose becsüljük alá, de ne kössük csak nőkhöz az „érzelmi alapú” munkát. A legújabb pszichológiai kutatások szerint azt a döntést értékeli racionálisnak az egyén, aminek pozitív kihatása van, és személy szerint is jól érzi magát tőle – a férfiak is, nők is így döntenek. Ez azt mutatja, tisztán racionális döntést hozni szinte lehetetlen. Ez az érzelmek logikája.
 

Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS



Hozzászólás 0 hozzászólás



A reverse vagy fordított mentoring során a mentor szerepben nem a sok éves szakmai és élettapasztalattal rendelkező személy áll, hanem a kezdő, legtöbb esetben fiatal kolléga jelenik meg, aki új szemléletet és modern tudást hoz a mentoring kapcsolatba. Mennyire nyitott a magyar piac egy ilyen típusú fejlődési lehetőség bevezetésére? Komócsin Laura és Kulcu-Gusztafik Anita (Business Coach Kft.) erről mesélnek május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.




Milyen igények, tapasztalatok hívták életre a reverse mentoringot?

Laura: Az évszázadokon át elfogadott, hierarchiára épülő autoriter vezetési stílus a XXI. században már a legtöbb vállalatnál nem tartható fent. Évtizedek óta egyre sikeresebbek azok a szervezetek, ahol a vezetők bevonják a döntésekbe a kollégáikat, felhatalmazó, támogató és coaching-szemléletű a vezetés. Így a szintén több évszázados hagyományokra épülő mentoringnak is meg kellett újulnia. A múlt században még szinte elképzelhetetlen volt, hogy kontinenseken átnyúlóan is tudjon támogatni egy mentor, de a technika fejlődésének köszönhetően ez már nem akadály. A technológia mellett a másik megújulása pedig mentoringnak pont a reverse mentoring, amit az hívott életre, hogy egyre képzettebbek, tájékozottabbak a fiatalok, és egyre nyitottabb az idősebb generáció is ahhoz, hogy partnerként együtt hozzanak létre nagyszerű megoldásokat.  

Anita: Miután elvégeztem a DIADAL Business Coach képzést, az egyik kolléganőnk, Sujan Prerna PCC vett a szárnyai alá, és kialakult köztünk egy informális mentor-mentee kapcsolat annak érdekében, hogy fejlődjek egyénként és coachként is. Ez a kapcsolat egy idő után kölcsönössé vált, és már én is segítettem neki technikai kérdések megoldásában, valamint gyakran megkérdezte a véleményem egyes helyzetekkel kapcsolatban. Akkor tapasztaltam meg, hogy milyen hasznos dolog nemcsak a mentoring, de az is, amikor ez megfordul, sőt, kölcsönössé válik. 


Mit gondoltok, vannak olyan területek helyzetek, ahol a hagyományos mentoring nem annyira működőképes, és kifejezetten a reverse mentoring ajánlott?

Anita: Mindig a cél határozza meg, hogy mire van szükség. Ha egy adott szervezet egyértelműen kijelenti, hogy az utánpótlás betanítása a cél, akkor valószínűleg a hagyományos mentoring célszerűbb lesz. Viszont ha ennél összetettebb célok kerülnek kitűzésre, például a generációs szakadék csökkentése, egymás megértése, az együttműködés fejlesztése, silók lebontása a különböző szervezeti egységek között, vagy éppen a fiatal generáció elköteleződése és megtartása, akkor azt gondolom, hogy egy fordított vagy kölcsönös mentoring kapcsolat hatékonyabb lesz. 

Laura: Én két végét is látom a piacnak, ahol ez nemzetközi szinten elkezdődött. Az egyik vége, ahol nagyon sok fiatal nagyon gyorsan tud feljebb lépni a ranglétrán, például a szolgáltatóközpontok, ahol megjelent ez az igény, nem véletlenül nyert az elmúlt években olyan sok SSC Mentor Oscar díjat. (Pl. Vodafone, Rosche, Citibank, Diageo) A másik végén a skálának meg azok a nagyvállalatok állnak, ahol az „elöregedés” a gond, ahol félnek attól, hogy a nagy tudással, tapasztalattal rendelkező kollégák rövidesen nyugdíjba fognak menni, és az új generációnak már lehet, hogy kevésbé vonzó olajipari vagy dohányipari vállalatnál dolgozni, mint pár évtizede.


Egy női mentorpár esetében mi az, amiben egy junior támogathat egy senior kolléganőt? 

Anita: Én juniorként támogattam egy senior kolléganőt, egészen pontosan 30 év korkülönbség volt köztünk. A korábban is említett Prerna nagyon modern nő, így szemléletváltásban kevésbé, de technológia területén rengeteget segítettem neki. Ő mindig azt mondja, hogy sokat jelent neki, amikor tükröt tartok, emlékeztetem rá, hogy mennyit fejlődött azokban a dolgokban, amiket korábban elmagyaráztam neki. Annak érdekében azonban, hogy tükröt tartsak neki, nagyon erős bizalomra van szükség, ami szerencsére köztünk megvan. Azt gondolom, hogy a személyektől függ az, hogy miben tudják támogatni egymást. 

Laura: Azt gondolom, hogy az igazán sikeres női felsővezetők elég nyitottak arra, hogy mindenkitől és minden helyzetben tudjanak tanulni. Sok olyan sikeres női senior vezetőt ismerek, akinek segíthet mentorként egy junior hölgy, hogy kicsit „lazább” (kevésbé görcsös) legyen. Önkritikát gyakorolva magamat is ideértem…


Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS


Hozzászólás 0 hozzászólás



A karrier és a magánélet egyensúlyának megteremtése izgalmas kihívást jelent a jelenkori ember számára. Akármilyen életformában és családmodellben élünk, újra és újra meg kell adnunk a magunk válaszait erre a kihívásra. Mit tehetünk mi, dolgozó nők és férfiak azért, hogy azt mondhassuk, elég jó életünk van? – Schell Gergely tanácsadó szakpszichológussal, pár- és családterapeutával keressük a válaszokat a kérdésre május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.




Milyen okok állhatnak a család és karrier közti ellentétek mögött? Hogyan tárjuk fel ezeket magunkban?

Pszichológusként és családterapeutaként úgy gondolom, hogy a változás hasznos fogalom lehet a család és karrier kapcsán is. A feszültségeink igen nagy része két dologból adódik: a változáshoz való alkalmazkodás és a változás elodázása is kimerítően hat ránk. Közhely, ám igaz, hogy folyamatosan változó világban élünk. Átalakul a társadalom, a munkaerőpiac. A teljes munkaidős állás már csak egy a számos választható életforma közül. Elmosódik, átalakul a határ a munka világa és a szabadidő között. Digitális nomádok, freelancerek, backpackerek dolgoznak be a cégeknek vagy hoznak létre közös, sokszor csak virtuálisan létező vállalkozásokat. Közösségi és co-working irodák jönnek létre, home office pozíciók nyílnak, újfajta részmunkaidős konstrukciókat alkotunk. Egyre kevésbé próbálunk megfelelni a 19-20. századi, tévesen hagyományosnak mondott életformáknak, ehelyett magunk alakítjuk a körülményeinket. Új ösvényt taposni az erdőben önmagában is megterhelő folyamat. Mindenközben az egyes ember is változik, sőt, a párkapcsolatoknak és családoknak is vannak életciklusai. Ezek a szakaszok sokszor alig hasonlítanak a korábbiakra, rengeteg újat kell megtanulnunk az életünk során. Az ellentétek egy része, úgy gondolom, abból is fakad, ha a családot és a karriert egymás rovására képzeljük el. Pedig ki is egészíthetik egymást. 

A már említett életszakaszoktól és a pályaívtől is függ, hogy épp a családon vagy a karrieren van-e nagyobb hangsúly a személy életében. A korábbi generációk számára a követendő minta az volt, hogy a fiatal családfenntartó férfi a karrierjére koncentrált, a nő pedig a gyerekekre vigyázott. Náluk sokszor látjuk azt, hogy a gyerekek kirepülésével szinte kötelezően beüt az életközépi válság, és a férfiak az absztrakt munka felől a kapcsolatok világa felé fordulnak, a nők pedig elkezdenek karriert építeni. A pontosan ellentétes irányú folyamatot sokszor nehéz egyeztetni a párkapcsolatban, a családban. Hiányzik a párkapcsolat menedzselésére alkalmas közös nyelv, nem tudjuk, hogyan kell alapvető dolgokat megbeszélni egymással. Ráadásul mára a társadalmi változások, a női-férfi egyenjogúság érvényesülése új megoldások, minták kialakítását kívánja meg tőlünk. Ezt érdemes pozitívan, azaz kihívásként felfogni: itt a lehetőség, hogy úgy éljünk, ahogyan akarunk.

A feltáráshoz, kialakításhoz úgy gondolom, számos eszközt és gyakorlatot kapunk a különféle tréningalkalmakon is. Egy stresszkezelő vagy kiégés-megelőző tréningről továbbvihetjük például az életkerék-gyakorlatot, vagy kitölthetünk egy öngondoskodási tervet (self-care plan). Körülbelül félévente mindannyiunknak érdemes újra és újra kiértékelnie, mennyire elégedett a jelen helyzetével, min szeretne változtatni. Ha mindezt egy szakmailag jól képzett coach segítségével tesszük, a nagy életterületeink támogatni fogják egymást, nem pedig hátráltatni. 


Hogyan könnyítheti meg a család a munkahelyi-magánéletbeli szerepek összehangolását?

Röviden azt mondanám, hogy ne várjunk el túl sokat egymástól csak azért, mert 1960-ban az volt a szokás. A mosogatógép és a takarító nem ördögtől való dolgok, cserébe viszont sok-sok órányi közösen vagy épp önállóan eltölthető szabadidőt kapunk. Sem a nőktől, sem a férfiaktól nem reális azt várni, hogy 8-10 órányi munka után álljanak át a szintén teljes embert igénylő háztartási munkákra. Ne szégyenkezzenek, ha bébiszittert fogadnak, amíg a párjukkal vacsoráznak! 

Fontos az is, hogy a külső szakember, így a személyi edző, a coach és a pszichológus megfizetése sem úri huncutság. Ha a családtagok támogatóan állnak ahhoz, hogy az egyik családtag akár egy probléma, akár a fejlődés szándéka miatt egy profi segítővel dolgozik együtt, akkor elképesztően szép eredményeket lehet elérni az életben és a karrierben is. 

A párok és családok számára ajánlatos tudatosítani, hogy az "ahogy esik, úgy puffan” hosszútávon nem hatékony stratégia. Legalább a nagy életszakaszváltások idején érdemes újratervezni az együttélés struktúráit. Ne legyen szégyen elővenni otthon egy-két tréninggyakorlatot, kifejezni az egyéni igényeinket, és kidolgozni a legjobb megoldást! Külön-külön és együtt is fontos felismerni, hogy a változásokhoz alkalmazkodnunk kell. Kövessünk a Facebookon vállalkozó anyáknak szóló oldalakat, apabloggereket, hogy új alkalmazkodási módokat ismerjünk meg! Beszélgessünk, ez a legfontosabb.


A nők különösen gyakran találják magukat szembe a dilemmával, hogy a karrier erre, a család arra húz. Hogyan képzeled el az ideális munkahelyet, ami a legjobban segíti különböző életterületeink összeegyeztetését?

Szerintem az ideális munkahely a jelenben létezik, vezetői, alkalmazottai pedig a jövőn tartják a szemüket. Ez azt is jelenti, hogy követik az aktuális vezetői és HR-trendeket, igyekeznek azokat a napi gyakorlatba átültetni. Az ideális munkahely közösségi tereiben ugyanúgy téma lehet a szervezeti egészségprogram, ahogy a nagy társadalmi folyamatok is. És rendelkeznek legalább egy Harvard Business Review előfizetéssel, így a lap cikkei szintén témaindítóként szolgálhatnak. 

Az ideális munkahelyen, úgy gondolom, a nők könnyedén, szégyenkezés nélkül kifejezhetik az igényeiket, és megkapják a támogatást a számukra megfelelő munka- és életformák kialakításához. Nekem férfiként csak kevés fogalmam lehet arról, milyen kihívásokkal néz szembe egy női vezető vagy alkalmazott. Itt az idő meghallani a hangjuk, és biztatni őket a számukra megfelelő formák kialakítására. Az ideális munkahely elhárítja a nők elől az akadályokat, hogy végre a kezükbe vegyék a sorsuk irányítását. 

Az ideális munkahelyen Ágiból nem lesz Ágika, viszont kifizetik a szakmai képzését, és alkalmasság, saját és szervezeti igény esetén előléptetik. Annyit keres, mint az azonos munkakörben dolgozó férfi kollégája. 

Pszichológusként azt is gondolom, hogy az ideális munkahely a mentálhigiénés problémákat az élet részének tekinti. Nem rúg ki, nem címkéz, nem stigmatizál amiatt, mert valaki fáradt, szomorú vagy krízisben van. Ezért anyagilag és szabadidővel is támogatja dolgozói számára a külső segítség igénybevételét, legyen az business coach vagy pszichológus. Aktívan dolgozik egy önfejlesztő HR-stáb működtetésén, akik gondoskodnak a vezetők tudatosságának növelésén, a személyre szabott munkaformák kialakításán, megkérdezik a dolgozók véleményét, igényeit. Mindezek után pedig abban támogatják őket, amiben ők ezt kérik — természetesen a szervezet és a többi dolgozó érdekeinek figyelembevétele mellett. 


Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS




Hozzászólás 0 hozzászólás
Lapozás: [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58]
Blog archivum