Hétfőn fogadták el az áfa visszatérítéséről szóló azon módosításokat, melyek szerint az állam az alapkamat mértékével fejeli meg a korábban levonni nem engedett összeget, de e kérelem benyújtására csak 180 napig adódik lehetőség.

Eredetileg, ha "hagyományos" adóügyekben a jogvita az adózó javára dől el, akkor az adóhatóság az alapkamat kétszeresének megfelelő összeggel fejeli meg a visszatérítést, így nem világos, hogy ez az eset miért minősül "kevésbé" törvényellenesnek.

Üröm az örömben, hogy az önellenőrzés - hivatalosan - ismételt ellenőrzés iránti kérelemnek minősül, azaz a adóhatóság újabb vizsgálatára kerülhet sor, ám ez nem szükségszerű és valószínűleg nem is történik majd meg. Persze, akinek vaj van a füle mögött, annak a "nem valószínű" kissé hátborzongató...

A Lean menedzsment, ma a világ vezető vállalatainál - pl. Toyota, GE, Dell, Porsche, Festo, Siemens, Bosch, Boeing, Mars, Kraft - legsikeresebb menedzsment filozófia a gazdasági válság közepette még nagyobb jelentőséget kap.

Felborult a kereslet és a kínálat, az árbevétel és a költségek, a rendelkezésre álló erőforrások és az elvégzendő feladatok egyensúlya. A vezetésnek meg kell találnia az új egyensúlyi pontot. A jellemző rövid távú beavatkozások a vállalat létfunkcióit nem érintő (rövid távon csökkenthető) költségek lefaragását és a költségek – bevételek egyensúlyának megteremtését célozták meg (bérköltségcsökkentés, bérmunkások számának csökkentése, utazási, képzési, reklám költségek csökkentése).

Amennyiben a vállalat bevételei, forrásai csökkennek, ezzel összhangba kell hozni a költségeket, kiadásokat. Külső és belső erőforrások igénybevétele a vállalatnál költségként jelenik, meg, ezért nagyon fontos, hogy egy vállalat milyen racionálisan használja fel az erőforrásokat.

Lean menedzsment szemlélet

A Lean menedzsment az üzleti működés és annak fejlesztése középpontjába a „Hozzáadott értéket” állítja. Mi az, ami értéket teremt, mi az amiért hajlandóak fizetni az ügyfeleink? Minden egyéb tevékenység veszteség.

Tehát veszteség, ha olyan terméket vagy szolgáltatást állítunk elő, amire nincs igény, ha feleslegesen erőforrásokat, energiát használunk fel ennek érdekében. Veszteség, ha hibásan végezzük el a feladatot, vagy selejtet gyártunk, ha bonyolultan, több lépésben, több mozgatással, adminisztrációval végezzük el a feladatot. Ugyanígy veszteséget jelent, ha a párhuzamosan többször, újra elvégzett feladatokat hajtunk végre, ha túltermelünk, olyan tevékenységeket, feladatokat végzünk el, amit a vevő nem igényelt, vagy éppen, ha felesleges készleteket halmozunk fel. Ebben a kategóriába tartozik az állásidő, a felesleges várakozás, amikor az erőforrásokért fizetünk, de nem tudjuk megfelelően kihasználni őket, és a a felesleges szállítás.

Ezen veszteségek közül a termelő vállalatoknál talán az egyik legnagyobb potenciál a készletekben van, ugyanis itt a költségek körülbelül hatvan százaléka anyagköltség. A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet.

Az értékáram-központú megközelítés, nem egy egyszerű fűnyíróelv szerű (pl.: -10%) költségcsökkentést takar, hanem a vevői igények kielégítéséhez szükséges tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus átgondolását, a folyamatainkban, működésünkben lévő veszteségek feltárását és csökkentését, ami megalapozott, a valós igényekhez és lehetőségekhez igazodó, hosszútávon is eredményes költségcsökkentéssel jár.

A Lean menedzsment, mindezt a Kaizen (folyamatos tökéletesítés) módszerének szisztematikus alkalmazásán és a cégnél dolgozók széles körének probléma megoldási folyamatba való bevonásán keresztül éri el. A vevő azt kapja, úgy, ahogy azt igényelte.

A Lean menedzsment öt alapelve:

1. Meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából
2. Azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell a veszteségeket.
3. Folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot
4. Csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel: húzó rendszer kialakítása
5. Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.

A Lean menedzsment rendszer számos építőelemből, részrendszerből épül fel, amelyek együttes eredményes alkalmazása hozhatja meg a várt eredményt (minőség javulása, nagyobb hozzáadott érték, veszteségek, költségek csökkenése, gyorsabb átfutási idő, gyorsabb készletforgás).

A Lean menedzsment fókuszában a vevő számára előállított érték áll, amelyet a folyamatos tökéletesítésen (Kaizen), a veszteségek csökkentésén keresztül napról napra igyekszünk növelni. A Kaizen lényege, hogy a problémákat, mint lehetőségeket kezeljük és a problémák felmerülését követően az érintettek bevonásával olyan intézkedéseket hozunk, hogy az egyes problémák többet ne ismétlődjenek meg.

Lean bevezetés lehetőségei a jelenlegi helyzetben

Az utóbbi időben, látva a Lean menedzsmentet alkalmazó vállalatok sikereit, számos cég kezdett bele a Lean menedzsment bevezetésébe. Amikor egy ilyen komplex rendszer kialakításához hozzákezdünk akkor, nem csak az egyes részek alkalmazása, hanem azok összhangja és integráltsága is fontos. Ha valaki elkezdi a Lean menedzsment bevezetését, akkor azt a meglévő vállalati rendszerekkel, illetve azok közé kell integrálni, ezért a bevezetés nem egy operatív feladat, amit ki lehet adni egy arra szakosodott munkatársnak, vagy szakembernek, hanem a vezetés stratégiai megközelítését igényli.

A Lean menedzsment bevezetése jelentős erőfeszítéseket és elkötelezett, kitartó, következetes munkát kíván meg a vállalat vezetőitől és dolgozóitól hosszú távon, de cserébe olyan valódi versenyelőnyökhöz (rugalmas alkalmazkodóképesség, nagyobb hozzáadott értékű termékek és szolgáltatások, a veszteségek folyamatos csökkentése, a készletek jelentős csökkenése, egyszerűbb termelésirányítás, gyors, pontos szállítási képesség, magas minőség) juttatja az azt alkalmazó vállalatot, amit a versenytársak is csak hosszútávon hasonló kitartó munkával lesznek képesek elérni.

Felmerül a kérdés, ha a Lean menedzsment bevezetése egy hosszú távú, több éves folyamat, érdemes-e most belevágni, amikor sokszor gyors és radikális lépések szükségesek a gazdasági válság hatásainak kezelésére. A jelenlegi helyzetben az első lépés a vállalat értékáramainak Lean szemléletű feltérképezése és elemzése lehet, amellyel viszonylag gyorsan azonosítani lehet a főbb veszteségcsökkentési potenciálokat, fejlesztési lehetőségeket és ezek közül azokkal az intézkedésekkel célszerű először elindulni, amelyek gyorsan eredményt (megtakarítást) hoznak. Egy rövid távú és néha radikálisabb beavatkozás (átszervezés, összevonások, racionalizálás) után pedig el lehet indítani a Kaizen jellegű szisztematikus fejlesztési mechanizmus és programok működtetését a szervezeten belül egy hosszú távon is működőképes és folyamatosan fejlődő, az emberek által is elfogadott rendszer kialakítása érdekében.

További részletek

A hazai GDP 70 százaléka exportra megy, s ennek csupán 20 százalékát adják a magyar vállalatok és a hazai kkv-knak mindössze 35,3 százalékos az export részesedése, holott a külföldi piacok számos lehetőséget rejtenek magukban. Épp ezért a kkv-szektor megerősítése a válságkezelés fő csapásiránya, a kkv-k szolgáltatás- és árualapjának exportképessé tétele.

A forráselvonásokra természetesen sokan kénytelenek költségcsökkentéssel válaszolni, de ennek mértéke nem gátolhatja a jövőbeni bővülést. A költségek racionalizálása mellett ugyanakkor a sales erősítése a kiút.

A válság lehetőség a kkv-knak arra, hogy megszerezzék a munkaerőpiacon a legkiválóbb dolgozókat, valamint fontos a munkaerő megtartása és továbbképzése.

A magyar vállalatok általában főállásban foglalkoztatnak bérszámfejtőt, a multiknál azonban bevett gyakorlat, hogy külső szolgáltatóra bízzák ezt a HR tevékenységet.

Sok múlik egy jó bérszámfejtőn, akinek nem elég a bérezési és juttatási rendszert ismernie, az egész vállalat működésével tisztában kell lennie. Erre azért van szükség, mert a céget e téren érintő különböző törvényekről, azok változásairól, egyéb szabályokról, előírásokról nem tudná értesíteni a vezetőket és nem tudná napi munkájában a bérszámfejtés során a kötelező változásokat foganatosítani. Még a legnagyobb jó szándékkal és jóhiszeműséggel is nehéz ugyanis mindent betartani, mert nem könnyű mindenről időben tudomást szerezni, miközben a munkaügyi hatóság egyre gyakrabban ellenőrzi a cégeket, és a felügyelők garantáltan ismerni fogják az új szabályokat. Ezenkívül egy szakmájában jártas, naprakész bérszámfejtő olyan javaslatokat is le tud tenni - pl. támogatásokról, adómentes juttatások igénybevételéről - a vezetőség asztalára, amelyek jelentős megtakarítással járhatnak a szervezet számára. A bérszámfejtő felelőssége továbbá, hogy a kapott adatok alapján a bérszámfejtést határidőre szakszerűen, a törvényi előírások és egyéb szabályok betartásával elvégezze, a megbízónak a kért adatokat, jelentéseket visszajuttassa, a hatóságoknak elküldje a bevallásokat, kimutatásokat, statisztikákat.

Már kisebb cégeknél is hatékony a kiszervezés

A néhány fős cégeknél általában a külsős könyvelő végzi a bérszámfejtést, amely addig tud nagyon jól működni, amíg a vállalatnál "sima" bérszámfejtés van, vagyis nincsenek speciális foglalkoztatási formák, egyedi juttatások. Ha azonban már cafeteria-rendszer, vagy több műszak és műszakrend különböző műszak- és túlórapótlékokkal, bonyolult szabályok alapján működő mozgóbér-rendszer működik, ami sok bérjogcím meglétét feltételezi, vagy rendszeresen külföldre járnak a kollégák, már nem olyan egyszerű kezelni a helyzetet.

Már néhány tíz munkavállaló esetében célszerű olyan külső szolgáltatóról gondoskodni, aki bérszámfejtésre szakosodott, több cégnek számfejt, vagyis nagy tapasztalata van. Ötven fő felett mindenképpen szükség van erre, ám ez még mindig kicsi létszám ahhoz, hogy egy főállású bérszámfejtőt foglalkoztassunk. E körüli létszámnál jó megoldás lehet egy részmunkaidős kolléga, vagy ami még ennél is egyszerűbb, a tevékenység kiszervezése. Főállású bérszámfejtő illetve TB-ügyintéző csak több száz fő esetén éri meg.

Külső szolgáltatót legfőképpen azért választanak a vállalatok, mert költséghatékonyabb, mint egy saját bérszámfejtőt alkalmazni. Ez utóbbi esetében ugyanis számolni kell elsőként a bérszámfejtő kolléga bérével, terheivel és egyéb juttatásaival. - Bruttó bérét 1,335-tel kell szorozni a százalékos terhek miatt, majd ehhez kell hozzáadni az egyéb "kötelező" elemeket, mint például tételes EHO-t, éves foglalkoztatás-egészségügyi szolgáltatás díját, rehabilitációs hozzájárulást, végül jönnek a cégenként és cégen belül is munkaköri csoportonként változó "opcionális" juttatások, mint például az étkezési jegy, utazási hozzájárulás és egyéb cafeteria-elemek, illetve a továbbképzésre, fejlesztésre szánt összegek. A költségek másik részét a munkahelyi kiadások teszik ki, vagyis az irodabérlet, rezsiköltség, íróasztal, számítógép. Emellett a bérszámfejtéshez speciális szoftverre van szükség (pl. a BaBér bérprogram vagy a MinimálBÉR, az olcsó bérprogram), nem árt ha van papír-írószer, illetve jó ha vannak szaklapok, kapcsos-könyvek és bérszámfejtéssel kapcsolatos szakirodalom.

Egyszerűbb szervezet, tervezhetőbb költségek

Mivel a külső szolgáltató nagy létszámra számfejt, ez fajlagosan olcsóbb. Hogy pontosan mennyivel csökkenek a költségek, az cégtől függ. Ha a megbízó kiszervezi a bérszámfejtést, ezzel erőforrásait fő tevékenységére koncentrálhatja, miközben biztos lehet abban, hogy a szolgáltató cég - mint saját területének szakértője - minőségi munkát végez számára és bérszámfejtése megfelel majd az előírásoknak, határidőre készen lesz.

Egy külső szolgáltató jelentős terhet vesz le a megbízó szervezet válláról, például az adminisztráció vagy a törvényi és más előírások betartásának tekintetében. A kiszervezéssel eszközök, kapacitások szabadulnak fel, egyszerűbb szervezet jön létre. A költségek tervezhetőbbek lesznek, hiszen a bérszámfejtés díját fejenként állapítják meg, ezzel maximális rugalmassághoz jutunk. Ez azt jelenti, hogy ha saját, belső bérszámfejtőnk van, az ő bérét akkor is ugyanúgy ki kell fizetni a terheivel együtt, ha éppen 50 fővel kevesebb a létszám, viszont ha hirtelen nő a dolgozók száma, és újabb bérszámfejtőre lenne szükség, egy-két napon belül nem lehet új bérszámfejtőt munkába állítani. Hasonlóan ha egy bérszámfejtő van, és ő szabadságra megy, vagy megbetegszik, problémás lehet a helyettesítése, ami ugyanakkor egy szolgáltatónál szintén megoldott.

A magyar cégek körében az outsourcing még nem olyan gyakori, de az utóbbi években egyre többen kértek ajánlatot hazai vállalatok közül. Akad olyan megbízó is, aki azért szervezi ki a bérszámfejtést, mert a bérezéssel kapcsolatos adatait és ezek kezelését szeretné titokban tartani, és nem cégen belül bonyolítani.

A jó szolgáltató kiválasztásának titka

Nagyon körültekintően kell eljárni a külső szolgáltató kiválasztásakor. Nem szabad csak az egy főre jutó ár alapján dönteni, a legnagyobb csapda ugyanis abban lehet, hogy mit tartalmaz és mit nem ez az egy főre jutó ár... Gyakran kiderül, hogy a legkedvezőbb ajánlat tulajdonképpen nagyon is drága, mert ezért is, meg azért is külön kell fizetni. A referenciákat mindig ellenőrizzük, bátran kérdezzük meg, mennyire van egy-egy korábbi ügyfél megelégedve az adott szolgáltatóval.