|
|
|
|
Soft Consulting Blog  Mikor minősül az ügyvezető társas vállalkozónak?2019. Április 10. 11:37 - siteadmin Tavaly írtam már a társas vállalkozókról, de mivel még mindig nagyon sok kérdés érkezik azzal kapcsolatban, hogy az ügyvezető mikor minősül társas vállalkozónak, így három kérdésen keresztül szeretnék egy olyan támpontot adni, amelyeket ha egymást követően felteszünk, akkor el tudjuk dönteni, hogy létrejött-e az ügyvezetésnél a társas vállalkozói jogviszony.
Az 1997. évi LXXX. törvény (Tbj.) alapján a gazdasági társaságok közül a közkereseti társaság, a betéti társaság, a korlátolt felelősségű társaság ügyvezetői esetén kell vizsgálni, hogy társas vállalkozói jogviszonyban állnak-e a gazdasági társaságban. Ennek eldöntéséhez szükséges az alábbi kérdéseket feltenni:
Kérdés: Az ügyvezetést ellátó természetes személy tagja-e a közkereseti társaságnak vagy a betéti társaságnak, illetve a korlátolt felelősségű társaságnak?Társas vállalkozói jogviszony kapcsán elsőként mindenképpen érdemes tisztázni, hogy ebben a jogviszonyban csak tag állhat. Tehát, ha az ügyvezető nem tagja az adott társas vállalkozásnak, akkor fel sem merülhet a társas vállalkozói jogviszony. Mindezek alapján, ha a kérdésre a válasz az, hogy az adott személy nem tagja a fenti gazdasági társaságok valamelyikének, akkor itt meg is állhatunk, hiszen ez esetben biztosan nem jön létre társas vállalkozói jogviszony.
Amennyiben az adott személy tagja a fenti gazdasági társaságok valamelyikének, akkor fel kell tenni az alábbi második kérdést:
Kérdés: A társaság természetes személy tagja az ügyvezetést megbízásban látja el?A PTK alapján az ügyvezetés vagy munkaviszonyban, vagy megbízási jogviszonyban látható el.
Ha a tag ügyvezetést lát el megbízási jogviszony keretében, akkor ez az ügyvezetés társas vállalkozói jogviszonyt hoz létre. Ez esetben azonban itt még nem állhatunk meg, mert mindenképpen tisztázni kell azt a kérdést is, hogy a tag tagsági jogviszonyban tevékenykedik-e a társaságban az ügyvezetés mellett. Erre tekintettel az alábbi harmadik kérdést is fel kell tenni:
Kérdés: A természetes személy tag, aki megbízásban ügyvezetést lát el, tagsági jogviszonyban tevékenykedik-e ezen ügyvezetés mellett a gazdasági társaságban?Ha az ügyvezető egyidejűleg a társaságban tagsági jogviszonyban nem működik közre, akkor ügyvezetőként lesz társas vállalkozó.
Ha az ügyvezető egyidejűleg a társaságban tagsági jogviszony keretében tevékenykedik, akkor két jogviszonya áll fenn.
A fentieket erősíti meg az adóhivatal „A társas vállalkozások, társas vállalkozók, gazdasági társaságok vezető tisztségviselői járulék és egészségügyi hozzájárulás, valamint szociális hozzájárulási adó fizetésének alapvető szabályai 2013.” című kiadványa is, amelyben az alábbi példa is olvasható:
Mindezek alapján figyelemmel kell lenni arra, hogy ha a társas vállalkozás tagja megbízásban ügyvezetést lát el, akkor ezzel egyidejűleg van-e személyes közreműködése a társaságban vagy sem.
Megjegyzés: A fenti többes jogviszonyra leírtak a Tbj. 4. § d) pontjának 5. alpontja szabályozza, mely szerint társas vállalkozó a betéti társaság, a közkereseti társaság és a korlátolt felelősségű társaság olyan természetes személy tagja, aki a társaság ügyvezetését nem munkaviszony alapján látja el, kivéve, ha tagsági jogviszonyban társas vállalkozónak minősül.
A társas vállalkozói jogviszony, mint biztosítási jogviszonyA társas vállalkozói jogviszony – kivéve a kiegészítő tevékenységet – biztosítási jogviszonyt hoz létre, így a társas vállalkozót be kell jelenteni a 1041-es nyomtatványon.
A nem nyugdíjas társas vállalkozót az alábbi járulékfizetési kötelezettség terheli:
A vállalkozás által fizetendő 19,5 százalék szociális hozzájárulási adó minimális alapja legalább a minimálbér/garantált bér 112,5 százaléka. Egyes kivételektől eltekintve a vállalkozásnak fizetnie kell a 1,5 százalék szakképzési hozzájárulást is, amelynek alapja szintén legalább a minimálbér/garantált bér 112,5 százaléka.
A fenti minimális alapok szerinti tb közterheket akkor is meg kell fizetni, ha a tag a társas vállalkozói jogviszonyban a feladatait ingyen látja el.
A fentiekben ismertetett ún. minimális alapot csökkenteni kell azon időszak figyelembevételével, amely alatt a társas vállalkozó
Társas vállalkozói jogviszony kiegészítő tevékenység keretébenKiegészítő tevékenységet folytat az a társas vállalkozó, aki vállalkozói tevékenységet saját jogú nyugdíjasként folytatja, továbbá az az özvegyi nyugdíjban részesülő személy, aki a reá irányadó öregségi nyugdíjkorhatárt betöltötte. A kiegészítő tevékenységet folytató vállalkozó nem biztosított, így nem kell bejelenteni a 1041-es nyomtatványon.
Ha a kiegészítő tevékenységet folytató társas vállalkozó a tevékenysége kapcsán vesz fel jövedelmet, akkor 15 százalék személyi jövedelemadó-előlegen túl 10 százalék nyugdíjjárulékot fizet. A 10 százalék nyugdíjjárulék alapja a személyes közreműködése alapján, illetve az ügyvezetői tevékenysége alapján kifizetett (juttatott) járulékalapot képező jövedelem.
A kiegészítő tevékenységet folytató társas vállalkozó után a társas vállalkozás havi 7 500 forint egészségügyi szolgáltatási járulékot fizet. Nem kell egészségügyi szolgáltatási járulékot fizetni arra többek között az időtartamra, amely alatt a kiegészítő tevékenységet folytató társas vállalkozó
Szerző: dr. Radics Zsuzsanna Gabriella, közgazdasági szakokleveles jogász
 0 hozzászólás Fazekas Éva JobAngel: “A mentorszerep nem köthető nemekhez”2019. Április 9. 13:44 - siteadmin Magyarországon a munkahelyi mentori gyakorlat is épp a helyét keresi, alig alakították ki néhány cégnél, máris megjelent egy újabb kérdés: egyes munkavállalói csoportok mentorálása miben különbözik? Miért kell egy kolléganőt másképp mentorálni, mint egy férfit? Emellett mégis hogyan valósulhat meg az egyenlő bánásmód követelménye? – ezeket a kérdéseket boncolgatjuk a JobAngelként ismert Fazekas Évával május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.
 Melyek azok a problémák, amikkel a nőknek szembe kell nézniük a munkahelyükön, a férfiaknak azonban nem?
A nőkkel kapcsolatos előítéletek mindenképpen komoly kihívást jelentenek a nőknek, az álláskereséstől kezdve a munkahelyi beilleszkedésen át egészen a menedzsmentben betöltött munkáig. Sok álláskereső, karrierépítő, pályaújrakezdő nővel való beszélgetés után látom úgy, hogy a nőkről még mindig feltételezik, hogy kizárólag érzelmi alapon közelítenek egy-egy problémához, a döntéseik motivációi sem feltétlenül racionálisak a feltételezések szerint. Ezért például minden döntést sokkal erősebben alá kell támasztania, hatékonyabban kell tudnia érvelni egy nőnek. Az ügyfelekkel dolgozó hölgyeknek különösen nehéz feladat az ügyfél bizalmát is elnyerni. Ha egy új pozícióba kerülve egy férfi kollégát vált egy nő, az elvárások is nagyon mások. Jobban fókuszba kerül, jobban figyelnek rá, „felér-e” a férfi elődjéhez. A karrierépítés egy nőnek a női mivolta miatt önmagában nehéz: a feltételezések szerint a karrieríve biztosan meg fog törni a gyermekvállalással, és egy „szülőképes” korú nő kevesebb hosszú távú megbízatást kap, és szinte nincs olyan korszak a felnőtt nő életében, amikor ne hoznák összefüggésbe a gyermekvállalási képességét a munkavállalói lehetőségeivel. Pályakezdőként „hamarosan férjhez megy, gyereket szül”, később, kisgyerekesként „már van egy gyereke, biztos akar még” vagy „beteg lesz a gyerek, otthon lesz vele”, még később „már nem fiatal, nem pörög”. Sőt, eljutottunk oda, hogy a dolgozó nők egy részének már unokája van, és a fejekben élő nagymama-kép nem egy elegáns, szakmai önbizalommal, munkatapasztalattal rendelkező hölgyet jelenít meg – amilyenek valójában –, hanem egy konyhában sürgő-forgó, tésztát gyúró, idős nénit, ami összeegyeztethetetlen a munkavállalói szereppel. Emellett a gyerektelen nő is „gyanús”, az egyedülálló még inkább.
Egy férfi esetében a magánéleti hátteret a munkavállalásával összefüggésben csak szinte egyetlen szempontból vizsgálják: megbízható-e, van-e esetleg káros szenvedélye, ami kihatással lehet a munkájára. Az idős szülők, a gyermekek léte egy férfi esetében nem hozza magával a feltételezést, hogy majd kiesik a munkából, otthon kell maradnia emiatt, pedig a törvény szerint a férfiak is mehetnek gyedre, de nagyon kevesen teszik.
Ennél is erősebb probléma, hogy még mindig él a társadalomban az előítélet: egy nőnek nem illik karriert építeni. A nő, ha karrierista, akkor az mindig pejoratív felhanggal kerül szóba; önző, elhanyagolja a családját, tisztességtelenül jut előnyhöz stb. Ha egy férfi karrierista, akkor ő „sokat dolgozik a családjáért”. Miközben mindketten ugyanúgy a szakmájukat, hivatásukat szeretnék egyre professzionálisabb szinten űzni. És egy nőnél megérkezik a következő akadály: még munkavállaló nőktől is hallottam, hogy „csak női főnököm ne legyen”. A vezetői pozícióban lévő nők elleni előítéletek sok esetben azt eredményezik, hogy a nőkből kiölik a vezetői ambíciókat. Inkább nem válik vezetővé, minthogy ez ellen küzdjön. Ha specialista szerepbe jut, akkor már "csak" helyt kell állnia a férfiak világában.
Ezek mellett szinte közhely, hogy a munka-magánélet összeegyeztetése mennyi nehézséggel jár, bár ebben én komoly előrelépést látok: egyre több férfi vallja büszkén, hogy kiveszi a részét a házimunkából, a gyerekekkel kapcsolatos feladatokból, és igénye is van arra, hogy a családjával több időt töltsön, ami minden családtagnak jó. Remélem, ezzel nem jutunk oda, hogy a gyerekes férfiak is megélik azt a hátrányt a munkaerőpiacon, amit a gyerekes nők.
Mire van szükség egy női mentorprogram elindításához?
Szerintem leginkább átfogó mentorprogramra, és a hozzá kapcsolódó szervezett kommunikációra a cégen belül. Nagyon fontos, hogy a férfi kollégák ne érezzék azt, hogy ők kevesebbet kapnak, kimaradnak valamiből, csak mert ők nem nők. A mentoring alapvetően egy belső fejlesztési eszköz, pozitív hatása mellett talán az a legfontosabb, hogy javítja a szervezeti együttműködést, motivációt, elkötelezettséget, segít alkalmazkodni a gyors változásokhoz, csökkenti a fluktuációt. Ebből a férfiaknak is ugyanúgy kapni kell, a nők mentorálása „csak” egy kis plusz lehet, amit a férfiak is elismernek. Valószínűleg komoly ellenállást szülne egy olyan megoldás, ahol a mentoring program kizárólag nőknek nyílik meg. Azaz, átfogó mentoring-rendszert kell kitalálni, ahol a női program egy mentoring program több másik mellett.
Hasznos, ha egy nőnek férfi és női mentora is van, vagy ebben a kérdésben csak nők lehetnek igazán kompetensek?
Azt gondolom, hogy a mentorszerep nem köthető nemekhez. A HR-szakma tipikusan női szakmaként alakult ki, de szerencsére Magyarországon is látok nagyon sikeres férfiakat HR-vezetői szerepben. Ha a saját múltbeli szakmai fejlődésemet elősegítő emberekre gondolok, ők, mint ki nem nevezett mentoraim, egy személy kivételével mind férfiak voltak – természetesen ez iparági sajátosság is, az IT és telekommunikáció berkeiben kevés nő volt még vezetői és mentorszerepben, amikor én kezdtem a pályámat. Mégis, lehet érezni különbséget férfi és női mentor között. Fura módon ez ugyanaz a különbség, mint az állásinterjút vezető személyek esetében: a férfiak jobban koncentrálnak a tárgyi tudás meglétére, mentoring keretei között a tudás átadására, a nők inkább a motivációt, az érzelmi kötődést erősítik a cég és a szakma iránt a mentoráltjukban, és ezt keresik állásinterjún is az álláskeresőkben. Általánosítva elmondható, hogy a férfi mentorok inkább tanítók, a nők inkább segítők. A mentor-mentorált párosokat ebből a szempontból állítanám össze egy szervezeten belül. Ehhez kell egy fontos attitűdváltás is: az érzelmek döntésekben játszott szerepét sose becsüljük alá, de ne kössük csak nőkhöz az „érzelmi alapú” munkát. A legújabb pszichológiai kutatások szerint azt a döntést értékeli racionálisnak az egyén, aminek pozitív kihatása van, és személy szerint is jól érzi magát tőle – a férfiak is, nők is így döntenek. Ez azt mutatja, tisztán racionális döntést hozni szinte lehetetlen. Ez az érzelmek logikája.
Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS
0 hozzászólás Az igazán sikeres női felsővezetők nyitottak arra, hogy mindenkitől és minden helyzetben tudjanak tanulni2019. Április 4. 13:48 - siteadmin A reverse vagy fordított mentoring során a mentor szerepben nem a sok éves szakmai és élettapasztalattal rendelkező személy áll, hanem a kezdő, legtöbb esetben fiatal kolléga jelenik meg, aki új szemléletet és modern tudást hoz a mentoring kapcsolatba. Mennyire nyitott a magyar piac egy ilyen típusú fejlődési lehetőség bevezetésére? Komócsin Laura és Kulcu-Gusztafik Anita (Business Coach Kft.) erről mesélnek május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.
 Milyen igények, tapasztalatok hívták életre a reverse mentoringot?
Laura: Az évszázadokon át elfogadott, hierarchiára épülő autoriter vezetési stílus a XXI. században már a legtöbb vállalatnál nem tartható fent. Évtizedek óta egyre sikeresebbek azok a szervezetek, ahol a vezetők bevonják a döntésekbe a kollégáikat, felhatalmazó, támogató és coaching-szemléletű a vezetés. Így a szintén több évszázados hagyományokra épülő mentoringnak is meg kellett újulnia. A múlt században még szinte elképzelhetetlen volt, hogy kontinenseken átnyúlóan is tudjon támogatni egy mentor, de a technika fejlődésének köszönhetően ez már nem akadály. A technológia mellett a másik megújulása pedig mentoringnak pont a reverse mentoring, amit az hívott életre, hogy egyre képzettebbek, tájékozottabbak a fiatalok, és egyre nyitottabb az idősebb generáció is ahhoz, hogy partnerként együtt hozzanak létre nagyszerű megoldásokat.
Anita: Miután elvégeztem a DIADAL Business Coach képzést, az egyik kolléganőnk, Sujan Prerna PCC vett a szárnyai alá, és kialakult köztünk egy informális mentor-mentee kapcsolat annak érdekében, hogy fejlődjek egyénként és coachként is. Ez a kapcsolat egy idő után kölcsönössé vált, és már én is segítettem neki technikai kérdések megoldásában, valamint gyakran megkérdezte a véleményem egyes helyzetekkel kapcsolatban. Akkor tapasztaltam meg, hogy milyen hasznos dolog nemcsak a mentoring, de az is, amikor ez megfordul, sőt, kölcsönössé válik.
Mit gondoltok, vannak olyan területek helyzetek, ahol a hagyományos mentoring nem annyira működőképes, és kifejezetten a reverse mentoring ajánlott?
Anita: Mindig a cél határozza meg, hogy mire van szükség. Ha egy adott szervezet egyértelműen kijelenti, hogy az utánpótlás betanítása a cél, akkor valószínűleg a hagyományos mentoring célszerűbb lesz. Viszont ha ennél összetettebb célok kerülnek kitűzésre, például a generációs szakadék csökkentése, egymás megértése, az együttműködés fejlesztése, silók lebontása a különböző szervezeti egységek között, vagy éppen a fiatal generáció elköteleződése és megtartása, akkor azt gondolom, hogy egy fordított vagy kölcsönös mentoring kapcsolat hatékonyabb lesz.
Laura: Én két végét is látom a piacnak, ahol ez nemzetközi szinten elkezdődött. Az egyik vége, ahol nagyon sok fiatal nagyon gyorsan tud feljebb lépni a ranglétrán, például a szolgáltatóközpontok, ahol megjelent ez az igény, nem véletlenül nyert az elmúlt években olyan sok SSC Mentor Oscar díjat. (Pl. Vodafone, Rosche, Citibank, Diageo) A másik végén a skálának meg azok a nagyvállalatok állnak, ahol az „elöregedés” a gond, ahol félnek attól, hogy a nagy tudással, tapasztalattal rendelkező kollégák rövidesen nyugdíjba fognak menni, és az új generációnak már lehet, hogy kevésbé vonzó olajipari vagy dohányipari vállalatnál dolgozni, mint pár évtizede.
Egy női mentorpár esetében mi az, amiben egy junior támogathat egy senior kolléganőt?
Anita: Én juniorként támogattam egy senior kolléganőt, egészen pontosan 30 év korkülönbség volt köztünk. A korábban is említett Prerna nagyon modern nő, így szemléletváltásban kevésbé, de technológia területén rengeteget segítettem neki. Ő mindig azt mondja, hogy sokat jelent neki, amikor tükröt tartok, emlékeztetem rá, hogy mennyit fejlődött azokban a dolgokban, amiket korábban elmagyaráztam neki. Annak érdekében azonban, hogy tükröt tartsak neki, nagyon erős bizalomra van szükség, ami szerencsére köztünk megvan. Azt gondolom, hogy a személyektől függ az, hogy miben tudják támogatni egymást.
Laura: Azt gondolom, hogy az igazán sikeres női felsővezetők elég nyitottak arra, hogy mindenkitől és minden helyzetben tudjanak tanulni. Sok olyan sikeres női senior vezetőt ismerek, akinek segíthet mentorként egy junior hölgy, hogy kicsit „lazább” (kevésbé görcsös) legyen. Önkritikát gyakorolva magamat is ideértem…
Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS
0 hozzászólásSchell Gergely: “Az ideális munkahelyen Ágiból nem lesz Ágika”2019. Április 4. 12:18 - siteadmin A karrier és a magánélet egyensúlyának megteremtése izgalmas kihívást jelent a jelenkori ember számára. Akármilyen életformában és családmodellben élünk, újra és újra meg kell adnunk a magunk válaszait erre a kihívásra. Mit tehetünk mi, dolgozó nők és férfiak azért, hogy azt mondhassuk, elég jó életünk van? – Schell Gergely tanácsadó szakpszichológussal, pár- és családterapeutával keressük a válaszokat a kérdésre május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.
 Milyen okok állhatnak a család és karrier közti ellentétek mögött? Hogyan tárjuk fel ezeket magunkban?Pszichológusként és családterapeutaként úgy gondolom, hogy a változás hasznos fogalom lehet a család és karrier kapcsán is. A feszültségeink igen nagy része két dologból adódik: a változáshoz való alkalmazkodás és a változás elodázása is kimerítően hat ránk. Közhely, ám igaz, hogy folyamatosan változó világban élünk. Átalakul a társadalom, a munkaerőpiac. A teljes munkaidős állás már csak egy a számos választható életforma közül. Elmosódik, átalakul a határ a munka világa és a szabadidő között. Digitális nomádok, freelancerek, backpackerek dolgoznak be a cégeknek vagy hoznak létre közös, sokszor csak virtuálisan létező vállalkozásokat. Közösségi és co-working irodák jönnek létre, home office pozíciók nyílnak, újfajta részmunkaidős konstrukciókat alkotunk. Egyre kevésbé próbálunk megfelelni a 19-20. századi, tévesen hagyományosnak mondott életformáknak, ehelyett magunk alakítjuk a körülményeinket. Új ösvényt taposni az erdőben önmagában is megterhelő folyamat. Mindenközben az egyes ember is változik, sőt, a párkapcsolatoknak és családoknak is vannak életciklusai. Ezek a szakaszok sokszor alig hasonlítanak a korábbiakra, rengeteg újat kell megtanulnunk az életünk során. Az ellentétek egy része, úgy gondolom, abból is fakad, ha a családot és a karriert egymás rovására képzeljük el. Pedig ki is egészíthetik egymást.
A már említett életszakaszoktól és a pályaívtől is függ, hogy épp a családon vagy a karrieren van-e nagyobb hangsúly a személy életében. A korábbi generációk számára a követendő minta az volt, hogy a fiatal családfenntartó férfi a karrierjére koncentrált, a nő pedig a gyerekekre vigyázott. Náluk sokszor látjuk azt, hogy a gyerekek kirepülésével szinte kötelezően beüt az életközépi válság, és a férfiak az absztrakt munka felől a kapcsolatok világa felé fordulnak, a nők pedig elkezdenek karriert építeni. A pontosan ellentétes irányú folyamatot sokszor nehéz egyeztetni a párkapcsolatban, a családban. Hiányzik a párkapcsolat menedzselésére alkalmas közös nyelv, nem tudjuk, hogyan kell alapvető dolgokat megbeszélni egymással. Ráadásul mára a társadalmi változások, a női-férfi egyenjogúság érvényesülése új megoldások, minták kialakítását kívánja meg tőlünk. Ezt érdemes pozitívan, azaz kihívásként felfogni: itt a lehetőség, hogy úgy éljünk, ahogyan akarunk.
A feltáráshoz, kialakításhoz úgy gondolom, számos eszközt és gyakorlatot kapunk a különféle tréningalkalmakon is. Egy stresszkezelő vagy kiégés-megelőző tréningről továbbvihetjük például az életkerék-gyakorlatot, vagy kitölthetünk egy öngondoskodási tervet (self-care plan). Körülbelül félévente mindannyiunknak érdemes újra és újra kiértékelnie, mennyire elégedett a jelen helyzetével, min szeretne változtatni. Ha mindezt egy szakmailag jól képzett coach segítségével tesszük, a nagy életterületeink támogatni fogják egymást, nem pedig hátráltatni.
Hogyan könnyítheti meg a család a munkahelyi-magánéletbeli szerepek összehangolását?
Röviden azt mondanám, hogy ne várjunk el túl sokat egymástól csak azért, mert 1960-ban az volt a szokás. A mosogatógép és a takarító nem ördögtől való dolgok, cserébe viszont sok-sok órányi közösen vagy épp önállóan eltölthető szabadidőt kapunk. Sem a nőktől, sem a férfiaktól nem reális azt várni, hogy 8-10 órányi munka után álljanak át a szintén teljes embert igénylő háztartási munkákra. Ne szégyenkezzenek, ha bébiszittert fogadnak, amíg a párjukkal vacsoráznak!
Fontos az is, hogy a külső szakember, így a személyi edző, a coach és a pszichológus megfizetése sem úri huncutság. Ha a családtagok támogatóan állnak ahhoz, hogy az egyik családtag akár egy probléma, akár a fejlődés szándéka miatt egy profi segítővel dolgozik együtt, akkor elképesztően szép eredményeket lehet elérni az életben és a karrierben is.
A párok és családok számára ajánlatos tudatosítani, hogy az "ahogy esik, úgy puffan” hosszútávon nem hatékony stratégia. Legalább a nagy életszakaszváltások idején érdemes újratervezni az együttélés struktúráit. Ne legyen szégyen elővenni otthon egy-két tréninggyakorlatot, kifejezni az egyéni igényeinket, és kidolgozni a legjobb megoldást! Külön-külön és együtt is fontos felismerni, hogy a változásokhoz alkalmazkodnunk kell. Kövessünk a Facebookon vállalkozó anyáknak szóló oldalakat, apabloggereket, hogy új alkalmazkodási módokat ismerjünk meg! Beszélgessünk, ez a legfontosabb.
A nők különösen gyakran találják magukat szembe a dilemmával, hogy a karrier erre, a család arra húz. Hogyan képzeled el az ideális munkahelyet, ami a legjobban segíti különböző életterületeink összeegyeztetését?
Szerintem az ideális munkahely a jelenben létezik, vezetői, alkalmazottai pedig a jövőn tartják a szemüket. Ez azt is jelenti, hogy követik az aktuális vezetői és HR-trendeket, igyekeznek azokat a napi gyakorlatba átültetni. Az ideális munkahely közösségi tereiben ugyanúgy téma lehet a szervezeti egészségprogram, ahogy a nagy társadalmi folyamatok is. És rendelkeznek legalább egy Harvard Business Review előfizetéssel, így a lap cikkei szintén témaindítóként szolgálhatnak.
Az ideális munkahelyen, úgy gondolom, a nők könnyedén, szégyenkezés nélkül kifejezhetik az igényeiket, és megkapják a támogatást a számukra megfelelő munka- és életformák kialakításához. Nekem férfiként csak kevés fogalmam lehet arról, milyen kihívásokkal néz szembe egy női vezető vagy alkalmazott. Itt az idő meghallani a hangjuk, és biztatni őket a számukra megfelelő formák kialakítására. Az ideális munkahely elhárítja a nők elől az akadályokat, hogy végre a kezükbe vegyék a sorsuk irányítását.
Az ideális munkahelyen Ágiból nem lesz Ágika, viszont kifizetik a szakmai képzését, és alkalmasság, saját és szervezeti igény esetén előléptetik. Annyit keres, mint az azonos munkakörben dolgozó férfi kollégája.
Pszichológusként azt is gondolom, hogy az ideális munkahely a mentálhigiénés problémákat az élet részének tekinti. Nem rúg ki, nem címkéz, nem stigmatizál amiatt, mert valaki fáradt, szomorú vagy krízisben van. Ezért anyagilag és szabadidővel is támogatja dolgozói számára a külső segítség igénybevételét, legyen az business coach vagy pszichológus. Aktívan dolgozik egy önfejlesztő HR-stáb működtetésén, akik gondoskodnak a vezetők tudatosságának növelésén, a személyre szabott munkaformák kialakításán, megkérdezik a dolgozók véleményét, igényeit. Mindezek után pedig abban támogatják őket, amiben ők ezt kérik — természetesen a szervezet és a többi dolgozó érdekeinek figyelembevétele mellett.
Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS
0 hozzászólás Pach Gabriella: “A női mentorprogramok nagy értéke, hogy mintát mutatnak”2019. Április 2. 13:10 - siteadmin Bár elenyésző számú női mentorprogram indul a vállalatoknál ma Magyarországon, mégis minden egyes ilyen program hozzájárul a női esélyegyenlőség támogatásához azzal, hogy mintát ad. Vagyis példát mutat arra, hogy vannak női vezetői szerepmodellek elérhető távolságban, hogy kaphatnak a nők pozitív értelemben láthatóságot egy szervezetben, és hogy lehetséges a nőknek támogatást kérni és kapni karrierjükben anélkül, hogy azt gyengeségként vagy túlzott „karrierista” minősítésként kéne megélniük. – mondja Pach Gabriella tehetségfejlesztő, akinek előadását a témában május 8-án hallhatjuk A Nők és a Mentoring konferencián.
 Mennyire nyitottak ma Magyarországon a cégek arra, hogy női mentorprogramba invesztáljanak?Általában nincs komoly igény mentoring programokra, és az, hogy ez kifejezetten nőknek szóljon még ennél is ritkább. Ennek egyrészt az az oka, hogy a mentoring programok befektetésigénye magas. Ez nem feltétlen a direkt anyagi ráfordításban jelenik meg, hanem sokkal inkább a ráfordított emberi időben. Hiszen a szervezőkön túl a mentorok és mentoráltak részéről is rengeteg időt és energiát követel egy ilyen program. Ezzel szemben a rövidtávú eredmények a cég egésze szempontjából elenyészőek. Egyetlen induló mentoring program sem fog instant megoldást jelenteni egy fennálló problémára vagy fájó pontra. Leginkább azoknál az angolszász multiknál jelennek meg ezek a programok, ahol az anyavállalat elvárásaként jelenik meg a diverzitással kapcsolatos aktivitás, ami ma Magyarországon leginkább a nőkre való fókuszálást jelenti. Egy másik lehetőség akkor nyílik ilyen programokra, ha a cég első számú vezetőjének személyes küldetése a női esélyegyenlőség támogatása a munkahelyen, és ezáltal ez szervezeti prioritásként is megjelenik.
Milyen problémák vetődnek fel amikor egy cég úgy dönt, hogy női mentorprogramot indít?
Az első nagy kihívás a valós igény megléte egy ilyen programra. Általában a HR-esek szeretnének ilyet, de kérdés, hogy mi van a cégvezető, a programmal megcélzott nők és a mentorként számba vett emberek fejében ezzel kapcsolatban. Ők vajon szeretnének-e részt venni egy ilyen folyamatban, és beletenni az idejüket? Egyáltalán ki mit ért női mentorprogram alatt és kinek milyen elvárásai vannak ezzel kapcsolatban? Az igény felmérése fontos, hogy tudjuk, mibe megyünk bele, mennyi esélyünk van a sikerre. De azért is célszerű ezt megtenni, mert egy jól kialakított kérdőív, egy jól levezetett beszélgetés egyben edukál is, vagyis alkalmas az igényteremtésre.
A második nagy kihívás a program céljának meghatározása. Itt gyakran összekeveredik a cél és az eszköz fogalma. Egy női mentorprogram elindítása önmagában nem lehet cél, hanem csak egy eszköz valami nagyobb dologhoz való hozzájárulásban. Kérdés, hogy van-e már a cégünknél valami olyan hosszú távú cél, amelynek sikerét ez a program támogatni tudja. Vagy képesek vagyunk-e egy olyan, a résztvevők számára is vonzó küldetést megfogalmazni, amely felé például egy női mentorprogramon keresztül vezethet az út. Ha csak ki akarunk pipálni valamit ezáltal, vagy instant megoldásként gondolunk rá, akkor nem lesz sikeres a program.
A valós igény és a vonzó cél megléte a kiinduló pontok egy női mentorprogramhoz. Ha ezek megvannak, akkor jönnek a további kérdések. Hogyan mérem majd a program sikerét? Hiszen ki kell tudnom mutatni az eredményességet annak érdekében, hogy a program tovább folytatódhasson. Vagy ki a mentor és a mentorált célcsoport? Hiszen nekik szóló üzenetekkel kell megszólítanom őket. Vagy hogyan lesz fenntartható ez a program? Hiszen hosszú távú célt szeretnénk elérni általa.
Többnyire milyen célokat szoktak megfogalmazni a cégek egy női mentorprogram elindítását megelőzően?
Nagyon sokszor a cél úgy fogalmazódik meg, hogy csináljunk ilyet, mert más nagy cég is ezt csinálja és akkor ez biztosan jó dolog, vagy ha mi nem csináljuk, akkor lemaradunk. Ez az egyik tipikus látszat cél. A másik a már említett „ha a HQ akarja, hát csináljuk meg”. Aztán vannak, akik technikai célt tűznek ki, mint „támogassuk a frissen kinevezett (vagy szülés után visszatérő) nőket.” Vagy „legyen ilyen programunk, hogy a CSR tevékenységünkben (vagy munkáltatói márka programunkban) fel tudjuk mutatni.” Én magam a küldetésként megfogalmazott hosszú távú célokban hiszek. Ilyen lehet például, hogy növeljük a felsővezetői pozíciókban a nők arányát, vagy hogy esélyegyenlőséget teremtsünk a nők számára a munkahelyen. Hallottam már olyan cél megfogalmazást is, hogy „legyen több és jobb vezetőnk”. Ez utóbbival is tudok azonosulni, hiszen egy női mentorprogram, a mentorált nők számára láthatóságot, fejlődést és karrierlehetőséget biztosít, és ezzel párhuzamosan a mentorok is fejlődnek vezetői képességeikben.
Érezhető-e változás a női mentorprogramok körül a nagy #metoo-botrány óta?
Magyarországon ugyan volt pár #metoo ügy, ami napvilágra került, de ezek száma nem volt jelentős és elkerülték a vállalati szektort. Nálunk egyébként is olyan mélyen gyökereznek még azok a korlátozó hiedelmek, melyek tudat alatti előfeltevésként határozzák meg, hogy melyek az elfogadott női és férfi szerepek, viselkedésmódok és lehetőségek, hogy gyakran még a nők fejében sem fordul meg, hogy ez lehetne akár másként is. Az ilyen hiedelmeket korai gyerekkorból hozzuk, családi minták, szülői iránymutatás, iskolai szocializáció és a médiából felénk sugárzó, majd tudat alatt beépült előítéletek formájában. Sokat kell még tennünk azért, hogy a gyökerekig lenyúlva ebben változást érjünk el. Nagy értéke például minden egyes női mentorprogramnak az, hogy mintát mutat: igenis vannak női vezetői szerepmodellek elérhető távolságban, kaphatnak a nők pozitív értelemben láthatóságot egy szervezetben, és lehetséges a nőknek támogatást kérni és kapni karrierjükben anélkül, hogy azt gyengeségként vagy túlzott „karrierista” minősítésként kéne megélniük. Ahogy az ilyen típusú példamutatásról Geena Davis is mondja: „Ha látják, akkor elhiszik. Ha elhiszik, akkor valóra is válik.”
Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS
0 hozzászólás
Lapozás:
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
[27]
[28]
[29]
[30]
[31]
[32]
[33]
[34]
[35]
[36]
[37]
[38]
[39]
[40]
[41]
[42]
[43]
[44]
[45]
[46]
[47]
[48]
[49]
[50]
[51]
[52]
[53]
[54]
[55]
[56]
[57]
[58]
[59]
[60]
[61]
[62]
[63]
[64]
[65]
[66]
[67]
[68]
[69]
[70]
[71]
[72]
[73]
[74]
[75]
[76]
|
Blog archivum
|
