|
|
|
|
Soft Consulting Blog  Nők a Nőkért: női karrierfejlődés a Budapest Banknál2019. Április 25. 19:37 - siteadmin
Vállalaton belüli vagy vállalatok közötti mentorálás? Mikor melyik modell működik jobban? – május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián egy panelbeszélgetés keretében ásunk a téma mélyére. A beszélgetés egyik résztvevőjét, Dancsné Engler Bernadettet, a Budapest Bank mikrovállalati üzletágvezetőjét kérdeztük arról, hogy milyen kezdeményezések segítik elő a Budapest Banknál az esélyegyenlőség megvalósulását, és hogyan támogatják a női karrierutakat.
 Mi hívta életre a Budapest Banknál a női mentorprogramot?
A Budapest Bankban évtizedes hagyománya van a női karrier támogatásának az esélyegyenlőség jegyében. Több női mentorprogram is működik: a vállalat által központilag, HR működtetésen túl alulról szerveződő módon is létrejönnek mentori kapcsolatok.
2011-ben indult el a Budapest Bankban a női vezetőképző programunk, amit kétévente hirdetünk meg. Bankunk célja a program elindításával az volt, hogy elősegítsük, hogy minél több nő vállaljon közép- és felsővezetői pozíciót a szervezeten belül. Ennek sokszor a saját magukba vetett hit a legnagyobb gátja. A program lehetőséget ad a résztvevőknek arra, hogy az általuk fejlesztendőnek tartott területeken megerősödjenek és korlátaikat átlépjék. Fontos előnye a képzésnek, hogy a szervezeten belüli kapcsolati hálójukat erősíti, és a felsővezetés számára is „vizibilissé” teszi teljesítményüket, vezetői potenciáljukat. A program egyik fontos eleme, hogy a résztvevőket gyakorlott vezetők segítik mentorként a képzés elvégzése alatt és után is.
A Budapest Banknál szintén évtizedes hagyománya van a munkatársi önszerveződő kezdeményezéseknek. 2016-ban megújult a korábbi Women’s Network és létrejött a Nők a Nőkért kezdeményezés, ami egy önkéntes munkatársi szerveződés. Célja, hogy támogassa a nőket a karrierfejlődésben az önismeret, képességek fejlesztésével többek között külső és belső szakértők előadásaival és egy mentoring program létrehozásával. Tehát a nők mentorálása a Nők a Nőkért csapat programjának köszönhetően is megjelenik a mindennapokban.
Milyen eredményeit tapasztalták a mentorprogamoknak és egyéb kezdeményezéseknek?
A kis csoportos női vezetőképző programunkban eddig 41 fő vett részt, akik elmondhatják, hogy a mentorok segítségének köszönhetően rengeteget fejlődtek elsősorban a változás és bizonytalanság kezelésében vagy akár az önérvényesítésében – tehát olyan területeken bővült tudásuk, ahol egy tapasztalt vezető már magabiztosan lép fel. A programot követően többen is fel mertek vállalni nagyobb felelősségkört. A Nők a Nőkért mentorprogramjának 2016-os meghirdetésekor több mint egy tucat mentorpár kezdte el az együttműködést.
Mi az, amiben kiemelkedőnek mondható a Budapest Bank az esélyegyenlőség terén?
Vállalati kultúránk és társadalmi felelősségvállalási programjaink meghatározó eleme mindig is a támogató és befogadó szemléletmód volt. Hiszünk abban, hogy minden jelentkezőnek már az első pillanattól azonos esélyekkel kell rendelkeznie. A Munkáltatók Esélyegyenlőségi Fórumának alapító tagjai vagyunk, hiszen úgy gondoljuk, munkaadóként kötelességünk a hátrányos helyzetű célcsoportok foglalkoztatása, felzárkóztatása. Igyekszünk minél több megváltozott munkaképességűt foglalkozatni, a nők karrierfejlődésének támogatása mellett szívügyünk a romák integrálása is: két roma munkavállalást elősegítő programban is részt veszünk.
Milyen bevezetett gyakorlatok koncentrálnak még a női munkavállalókra?
A Nők a Nőkért munkatársi kezdeményezés programjain és előadásain túl elmondhatjuk, hogy a kismamákra és édesanyákra is odafigyelünk a mindennapokban. A GYES-en, GYED-en lévő kollégáinkat például értesítjük a legfontosabb hírekről, és családjukkal együtt az éves Családi és Sportnapra és Mikulásra is meghívjuk őket. Továbbá 2017-ben indítottuk el a Kismama Mentor programot, ahol a frissen visszatérő kismamák kérhetnek tanácsot a már visszatért kismamáktól. A munka-magánélet egyensúlyra is odafigyelünk. A budapesti központunkban munkatársi kezdeményezés nyomán 2016-ban alakítottuk ki gyermekbarát irodánkat: a munkaállomás mellett egy kis játszósarok és babzsák is található. Itt kényelmesen, gyermekük közelében tudnak dolgozni azok a munkatársaink, akik nem tudják megoldani gyermekük nappali elhelyezését, és nincs lehetőségük az otthoni munkavégzésre.
 0 hozzászólás Müller Diána: “A mentoring iránt nagy igény mutatkozik mind a férfiak, mind a nők részéről”2019. Április 16. 20:00 - siteadmin Vállalaton belüli vagy vállalatok közötti mentorálás? Mikor melyik modell működik jobban? – május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián egy panelbeszélgetés keretében ásunk a téma mélyére. A beszélgetés egyik résztvevőjét, Müller Diánát, a Telenor Talent Acquisition & Organizational Development osztályvezetőjét kérdeztük a nők munkahelyi mentorálásában szerzett tapasztalatairól.
Miért fontos fókuszterület számodra a női esélyegyenlőség?
A női esélyegyenlőség a tanulmányaimban is központi szerepet töltött be, akkor a különböző kultúrák vonatkozásában foglalkoztam a nők helyzetével. A vállalati szférába való belépésemet követően tudatosodott bennem igazán, hogy a nők modern társadalmunkban is számos kihívással szembesülnek a karrierépítés során. Ezek egy része belülről fakad és a neveltetésünk során alakul ki, vannak azonban még mindig olyan külső tényezők is, amelyek akadályozhatják a magabiztos fellépésünket és önérvényesítésünket. E tényezők többsége mélyen bennünk gyökerezik, eltérőek a társadalmi elvárások a nőkkel és férfiakkal szemben. Ezért is tartom fontosnak mindkét nem képviselőinek tudatosítását ebben a témában. Hasznos például, ha a nők olyan körökhöz csatlakoznak, ahol megoszthatják egymással kihívásaikat, tapasztalataik alapján egymást ösztönözhetik és támogathatják mind üzleti, mind magánéleti téren. Lényeges, hogy mi nők segítsük egymást, hogy bátrabban bele merjünk vágni új helyzetekbe és kilépjünk a komfortzónánkból, megálljuk a helyünket férfiak által dominált környezetben is. Természetesen mindehhez a férfiak aktív támogatása is szükséges, együtt tudjuk mindezt pozitív irányban változtatni.
Korábbi mentori és mentorálti tapasztalataid alapján miért fontos a női mentorálás?
Tapasztalataim szerint a mentoring iránt nagy igény mutatkozik mind a férfiak, mind a nők részéről, a kollégák egyre nyitottabbak az önismeretre és folyamatosan keresik a fejlődési lehetőségeket. A mentoring azért is népszerű, mert a mentoráltak bepillantást nyerhetnek a tapasztaltabb mentor sikerének titkaiba, illetve új nézőpontból tekinthetnek saját személyes és szakmai fejlődésükre. Mivel vannak olyan visszatérő témák, amelyek nagyobb arányban nőknél merülnek fel, fontos a specifikusan női mentoring. Minden alkalommal, amikor fiatal lányokat, nőket mentoráltam, az önbizalomhiány vagy alacsony önértékelés felmerült valamilyen formában. A nők számára kiemelten fontos a bátorítás, gyakran abban kérnek segítséget, hogy bele merjenek vágni új karrierkihívásokba.
Szerinted melyik modell a működőképesebb, a vállalatok közötti vagy a vállalaton belüli mentorálás?
Mindkét megoldásnak vannak előnyei, helyzettől függ, hogy melyik a hatékonyabb. A vállalaton belüli mentorálás működik jól, ha fontos, hogy a mentor ismerje a szervezeti környezetet és kultúrát, amiben a mentoráltnak mozognia kell. Ilyenkor a mentor célzottan támogatja a mentorált eligazodását a szervezetben, segíti az akadályozó tényezők elhárításában, sőt, akár a kapcsolati hálója bővítésében is. Vállalaton belül a kevésbé intézményesített mentoring is működik, amikor a mentorált egy senior női vagy férfi kollégával együtt dolgozva les el és épít be működő viselkedési mintákat, hatékony helyzetkezeléseket.
A vállalatok vagy iparágak közötti mentoringnak is nagy híve vagyok, ez a fajta kapcsolat még inkább segíthet a mentorált számára kilépni a komfortzónájából. A célzott fejlesztésen túl a mentorált is bepillantást nyer egy eltérő céges kultúrába, jó gyakorlatokba. Így az üzleti kapcsolati háló még inkább szélesedhet, ami mindkét fél számára előnyös.
A Telenornál hagyománya van a nők mentorálásának. Milyen eredményeit tapasztaltad ennek a programnak?
A Telenornál sok évre visszanyúló gyakorlata van a női kollégák támogatásának és a mentoringnak is. Ez részben a skandináv múltban gyökerezik, részben az iparág sajátosságainak is köszönhető. Munkavállalóink több mint fele nő. A céges kultúra fontos része, hogy a kollégák olyan munkakörnyezetben dolgozhassanak, amelyben nők és férfiak egyaránt önmaguk lehetnek, azonos esélyekkel indulhassanak. A rugalmas munkavégzési formák, családok támogatásán túl célzott fejlesztéseket is alkalmazunk. Vezetői szinten ennek egyik hatékony eszköze a team coaching, amely során a résztvevők számukra fontos témákat, esetleges elakadásokat hozhatnak be, hogy a többiekkel közösen munkálkodhassanak rajta. A női vezetők egymás közötti kapcsolati hálójának erősítésére jött létre néhány évvel ezelőtt a Women Network. Ennek célja, hogy a női kollégáink egymást támogassák tapasztalatmegosztással és tudásátadással. A tavalyi tulajdonosváltás óta kevesebb aktivitást szerveztünk, azonban már gondolkodunk ennek megújított verziójáról. Fontos a férfi kollégáink aktív bevonódását is elősegíteni, hiszen a nők helyzetén csak közös összefogással tudunk jelentősen változtatni.
0 hozzászólás Mikor minősül az ügyvezető társas vállalkozónak?2019. Április 10. 11:37 - siteadmin Tavaly írtam már a társas vállalkozókról, de mivel még mindig nagyon sok kérdés érkezik azzal kapcsolatban, hogy az ügyvezető mikor minősül társas vállalkozónak, így három kérdésen keresztül szeretnék egy olyan támpontot adni, amelyeket ha egymást követően felteszünk, akkor el tudjuk dönteni, hogy létrejött-e az ügyvezetésnél a társas vállalkozói jogviszony.
Az 1997. évi LXXX. törvény (Tbj.) alapján a gazdasági társaságok közül a közkereseti társaság, a betéti társaság, a korlátolt felelősségű társaság ügyvezetői esetén kell vizsgálni, hogy társas vállalkozói jogviszonyban állnak-e a gazdasági társaságban. Ennek eldöntéséhez szükséges az alábbi kérdéseket feltenni:
Kérdés: Az ügyvezetést ellátó természetes személy tagja-e a közkereseti társaságnak vagy a betéti társaságnak, illetve a korlátolt felelősségű társaságnak?Társas vállalkozói jogviszony kapcsán elsőként mindenképpen érdemes tisztázni, hogy ebben a jogviszonyban csak tag állhat. Tehát, ha az ügyvezető nem tagja az adott társas vállalkozásnak, akkor fel sem merülhet a társas vállalkozói jogviszony. Mindezek alapján, ha a kérdésre a válasz az, hogy az adott személy nem tagja a fenti gazdasági társaságok valamelyikének, akkor itt meg is állhatunk, hiszen ez esetben biztosan nem jön létre társas vállalkozói jogviszony.
Amennyiben az adott személy tagja a fenti gazdasági társaságok valamelyikének, akkor fel kell tenni az alábbi második kérdést:
Kérdés: A társaság természetes személy tagja az ügyvezetést megbízásban látja el?A PTK alapján az ügyvezetés vagy munkaviszonyban, vagy megbízási jogviszonyban látható el.
Ha a tag ügyvezetést lát el megbízási jogviszony keretében, akkor ez az ügyvezetés társas vállalkozói jogviszonyt hoz létre. Ez esetben azonban itt még nem állhatunk meg, mert mindenképpen tisztázni kell azt a kérdést is, hogy a tag tagsági jogviszonyban tevékenykedik-e a társaságban az ügyvezetés mellett. Erre tekintettel az alábbi harmadik kérdést is fel kell tenni:
Kérdés: A természetes személy tag, aki megbízásban ügyvezetést lát el, tagsági jogviszonyban tevékenykedik-e ezen ügyvezetés mellett a gazdasági társaságban?Ha az ügyvezető egyidejűleg a társaságban tagsági jogviszonyban nem működik közre, akkor ügyvezetőként lesz társas vállalkozó.
Ha az ügyvezető egyidejűleg a társaságban tagsági jogviszony keretében tevékenykedik, akkor két jogviszonya áll fenn.
A fentieket erősíti meg az adóhivatal „A társas vállalkozások, társas vállalkozók, gazdasági társaságok vezető tisztségviselői járulék és egészségügyi hozzájárulás, valamint szociális hozzájárulási adó fizetésének alapvető szabályai 2013.” című kiadványa is, amelyben az alábbi példa is olvasható:
Mindezek alapján figyelemmel kell lenni arra, hogy ha a társas vállalkozás tagja megbízásban ügyvezetést lát el, akkor ezzel egyidejűleg van-e személyes közreműködése a társaságban vagy sem.
Megjegyzés: A fenti többes jogviszonyra leírtak a Tbj. 4. § d) pontjának 5. alpontja szabályozza, mely szerint társas vállalkozó a betéti társaság, a közkereseti társaság és a korlátolt felelősségű társaság olyan természetes személy tagja, aki a társaság ügyvezetését nem munkaviszony alapján látja el, kivéve, ha tagsági jogviszonyban társas vállalkozónak minősül.
A társas vállalkozói jogviszony, mint biztosítási jogviszonyA társas vállalkozói jogviszony – kivéve a kiegészítő tevékenységet – biztosítási jogviszonyt hoz létre, így a társas vállalkozót be kell jelenteni a 1041-es nyomtatványon.
A nem nyugdíjas társas vállalkozót az alábbi járulékfizetési kötelezettség terheli:
A vállalkozás által fizetendő 19,5 százalék szociális hozzájárulási adó minimális alapja legalább a minimálbér/garantált bér 112,5 százaléka. Egyes kivételektől eltekintve a vállalkozásnak fizetnie kell a 1,5 százalék szakképzési hozzájárulást is, amelynek alapja szintén legalább a minimálbér/garantált bér 112,5 százaléka.
A fenti minimális alapok szerinti tb közterheket akkor is meg kell fizetni, ha a tag a társas vállalkozói jogviszonyban a feladatait ingyen látja el.
A fentiekben ismertetett ún. minimális alapot csökkenteni kell azon időszak figyelembevételével, amely alatt a társas vállalkozó
Társas vállalkozói jogviszony kiegészítő tevékenység keretébenKiegészítő tevékenységet folytat az a társas vállalkozó, aki vállalkozói tevékenységet saját jogú nyugdíjasként folytatja, továbbá az az özvegyi nyugdíjban részesülő személy, aki a reá irányadó öregségi nyugdíjkorhatárt betöltötte. A kiegészítő tevékenységet folytató vállalkozó nem biztosított, így nem kell bejelenteni a 1041-es nyomtatványon.
Ha a kiegészítő tevékenységet folytató társas vállalkozó a tevékenysége kapcsán vesz fel jövedelmet, akkor 15 százalék személyi jövedelemadó-előlegen túl 10 százalék nyugdíjjárulékot fizet. A 10 százalék nyugdíjjárulék alapja a személyes közreműködése alapján, illetve az ügyvezetői tevékenysége alapján kifizetett (juttatott) járulékalapot képező jövedelem.
A kiegészítő tevékenységet folytató társas vállalkozó után a társas vállalkozás havi 7 500 forint egészségügyi szolgáltatási járulékot fizet. Nem kell egészségügyi szolgáltatási járulékot fizetni arra többek között az időtartamra, amely alatt a kiegészítő tevékenységet folytató társas vállalkozó
Szerző: dr. Radics Zsuzsanna Gabriella, közgazdasági szakokleveles jogász
0 hozzászólás Fazekas Éva JobAngel: “A mentorszerep nem köthető nemekhez”2019. Április 9. 13:44 - siteadmin Magyarországon a munkahelyi mentori gyakorlat is épp a helyét keresi, alig alakították ki néhány cégnél, máris megjelent egy újabb kérdés: egyes munkavállalói csoportok mentorálása miben különbözik? Miért kell egy kolléganőt másképp mentorálni, mint egy férfit? Emellett mégis hogyan valósulhat meg az egyenlő bánásmód követelménye? – ezeket a kérdéseket boncolgatjuk a JobAngelként ismert Fazekas Évával május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.
 Melyek azok a problémák, amikkel a nőknek szembe kell nézniük a munkahelyükön, a férfiaknak azonban nem?
A nőkkel kapcsolatos előítéletek mindenképpen komoly kihívást jelentenek a nőknek, az álláskereséstől kezdve a munkahelyi beilleszkedésen át egészen a menedzsmentben betöltött munkáig. Sok álláskereső, karrierépítő, pályaújrakezdő nővel való beszélgetés után látom úgy, hogy a nőkről még mindig feltételezik, hogy kizárólag érzelmi alapon közelítenek egy-egy problémához, a döntéseik motivációi sem feltétlenül racionálisak a feltételezések szerint. Ezért például minden döntést sokkal erősebben alá kell támasztania, hatékonyabban kell tudnia érvelni egy nőnek. Az ügyfelekkel dolgozó hölgyeknek különösen nehéz feladat az ügyfél bizalmát is elnyerni. Ha egy új pozícióba kerülve egy férfi kollégát vált egy nő, az elvárások is nagyon mások. Jobban fókuszba kerül, jobban figyelnek rá, „felér-e” a férfi elődjéhez. A karrierépítés egy nőnek a női mivolta miatt önmagában nehéz: a feltételezések szerint a karrieríve biztosan meg fog törni a gyermekvállalással, és egy „szülőképes” korú nő kevesebb hosszú távú megbízatást kap, és szinte nincs olyan korszak a felnőtt nő életében, amikor ne hoznák összefüggésbe a gyermekvállalási képességét a munkavállalói lehetőségeivel. Pályakezdőként „hamarosan férjhez megy, gyereket szül”, később, kisgyerekesként „már van egy gyereke, biztos akar még” vagy „beteg lesz a gyerek, otthon lesz vele”, még később „már nem fiatal, nem pörög”. Sőt, eljutottunk oda, hogy a dolgozó nők egy részének már unokája van, és a fejekben élő nagymama-kép nem egy elegáns, szakmai önbizalommal, munkatapasztalattal rendelkező hölgyet jelenít meg – amilyenek valójában –, hanem egy konyhában sürgő-forgó, tésztát gyúró, idős nénit, ami összeegyeztethetetlen a munkavállalói szereppel. Emellett a gyerektelen nő is „gyanús”, az egyedülálló még inkább.
Egy férfi esetében a magánéleti hátteret a munkavállalásával összefüggésben csak szinte egyetlen szempontból vizsgálják: megbízható-e, van-e esetleg káros szenvedélye, ami kihatással lehet a munkájára. Az idős szülők, a gyermekek léte egy férfi esetében nem hozza magával a feltételezést, hogy majd kiesik a munkából, otthon kell maradnia emiatt, pedig a törvény szerint a férfiak is mehetnek gyedre, de nagyon kevesen teszik.
Ennél is erősebb probléma, hogy még mindig él a társadalomban az előítélet: egy nőnek nem illik karriert építeni. A nő, ha karrierista, akkor az mindig pejoratív felhanggal kerül szóba; önző, elhanyagolja a családját, tisztességtelenül jut előnyhöz stb. Ha egy férfi karrierista, akkor ő „sokat dolgozik a családjáért”. Miközben mindketten ugyanúgy a szakmájukat, hivatásukat szeretnék egyre professzionálisabb szinten űzni. És egy nőnél megérkezik a következő akadály: még munkavállaló nőktől is hallottam, hogy „csak női főnököm ne legyen”. A vezetői pozícióban lévő nők elleni előítéletek sok esetben azt eredményezik, hogy a nőkből kiölik a vezetői ambíciókat. Inkább nem válik vezetővé, minthogy ez ellen küzdjön. Ha specialista szerepbe jut, akkor már "csak" helyt kell állnia a férfiak világában.
Ezek mellett szinte közhely, hogy a munka-magánélet összeegyeztetése mennyi nehézséggel jár, bár ebben én komoly előrelépést látok: egyre több férfi vallja büszkén, hogy kiveszi a részét a házimunkából, a gyerekekkel kapcsolatos feladatokból, és igénye is van arra, hogy a családjával több időt töltsön, ami minden családtagnak jó. Remélem, ezzel nem jutunk oda, hogy a gyerekes férfiak is megélik azt a hátrányt a munkaerőpiacon, amit a gyerekes nők.
Mire van szükség egy női mentorprogram elindításához?
Szerintem leginkább átfogó mentorprogramra, és a hozzá kapcsolódó szervezett kommunikációra a cégen belül. Nagyon fontos, hogy a férfi kollégák ne érezzék azt, hogy ők kevesebbet kapnak, kimaradnak valamiből, csak mert ők nem nők. A mentoring alapvetően egy belső fejlesztési eszköz, pozitív hatása mellett talán az a legfontosabb, hogy javítja a szervezeti együttműködést, motivációt, elkötelezettséget, segít alkalmazkodni a gyors változásokhoz, csökkenti a fluktuációt. Ebből a férfiaknak is ugyanúgy kapni kell, a nők mentorálása „csak” egy kis plusz lehet, amit a férfiak is elismernek. Valószínűleg komoly ellenállást szülne egy olyan megoldás, ahol a mentoring program kizárólag nőknek nyílik meg. Azaz, átfogó mentoring-rendszert kell kitalálni, ahol a női program egy mentoring program több másik mellett.
Hasznos, ha egy nőnek férfi és női mentora is van, vagy ebben a kérdésben csak nők lehetnek igazán kompetensek?
Azt gondolom, hogy a mentorszerep nem köthető nemekhez. A HR-szakma tipikusan női szakmaként alakult ki, de szerencsére Magyarországon is látok nagyon sikeres férfiakat HR-vezetői szerepben. Ha a saját múltbeli szakmai fejlődésemet elősegítő emberekre gondolok, ők, mint ki nem nevezett mentoraim, egy személy kivételével mind férfiak voltak – természetesen ez iparági sajátosság is, az IT és telekommunikáció berkeiben kevés nő volt még vezetői és mentorszerepben, amikor én kezdtem a pályámat. Mégis, lehet érezni különbséget férfi és női mentor között. Fura módon ez ugyanaz a különbség, mint az állásinterjút vezető személyek esetében: a férfiak jobban koncentrálnak a tárgyi tudás meglétére, mentoring keretei között a tudás átadására, a nők inkább a motivációt, az érzelmi kötődést erősítik a cég és a szakma iránt a mentoráltjukban, és ezt keresik állásinterjún is az álláskeresőkben. Általánosítva elmondható, hogy a férfi mentorok inkább tanítók, a nők inkább segítők. A mentor-mentorált párosokat ebből a szempontból állítanám össze egy szervezeten belül. Ehhez kell egy fontos attitűdváltás is: az érzelmek döntésekben játszott szerepét sose becsüljük alá, de ne kössük csak nőkhöz az „érzelmi alapú” munkát. A legújabb pszichológiai kutatások szerint azt a döntést értékeli racionálisnak az egyén, aminek pozitív kihatása van, és személy szerint is jól érzi magát tőle – a férfiak is, nők is így döntenek. Ez azt mutatja, tisztán racionális döntést hozni szinte lehetetlen. Ez az érzelmek logikája.
Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS
0 hozzászólás Az igazán sikeres női felsővezetők nyitottak arra, hogy mindenkitől és minden helyzetben tudjanak tanulni2019. Április 4. 13:48 - siteadmin A reverse vagy fordított mentoring során a mentor szerepben nem a sok éves szakmai és élettapasztalattal rendelkező személy áll, hanem a kezdő, legtöbb esetben fiatal kolléga jelenik meg, aki új szemléletet és modern tudást hoz a mentoring kapcsolatba. Mennyire nyitott a magyar piac egy ilyen típusú fejlődési lehetőség bevezetésére? Komócsin Laura és Kulcu-Gusztafik Anita (Business Coach Kft.) erről mesélnek május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.
 Milyen igények, tapasztalatok hívták életre a reverse mentoringot?
Laura: Az évszázadokon át elfogadott, hierarchiára épülő autoriter vezetési stílus a XXI. században már a legtöbb vállalatnál nem tartható fent. Évtizedek óta egyre sikeresebbek azok a szervezetek, ahol a vezetők bevonják a döntésekbe a kollégáikat, felhatalmazó, támogató és coaching-szemléletű a vezetés. Így a szintén több évszázados hagyományokra épülő mentoringnak is meg kellett újulnia. A múlt században még szinte elképzelhetetlen volt, hogy kontinenseken átnyúlóan is tudjon támogatni egy mentor, de a technika fejlődésének köszönhetően ez már nem akadály. A technológia mellett a másik megújulása pedig mentoringnak pont a reverse mentoring, amit az hívott életre, hogy egyre képzettebbek, tájékozottabbak a fiatalok, és egyre nyitottabb az idősebb generáció is ahhoz, hogy partnerként együtt hozzanak létre nagyszerű megoldásokat.
Anita: Miután elvégeztem a DIADAL Business Coach képzést, az egyik kolléganőnk, Sujan Prerna PCC vett a szárnyai alá, és kialakult köztünk egy informális mentor-mentee kapcsolat annak érdekében, hogy fejlődjek egyénként és coachként is. Ez a kapcsolat egy idő után kölcsönössé vált, és már én is segítettem neki technikai kérdések megoldásában, valamint gyakran megkérdezte a véleményem egyes helyzetekkel kapcsolatban. Akkor tapasztaltam meg, hogy milyen hasznos dolog nemcsak a mentoring, de az is, amikor ez megfordul, sőt, kölcsönössé válik.
Mit gondoltok, vannak olyan területek helyzetek, ahol a hagyományos mentoring nem annyira működőképes, és kifejezetten a reverse mentoring ajánlott?
Anita: Mindig a cél határozza meg, hogy mire van szükség. Ha egy adott szervezet egyértelműen kijelenti, hogy az utánpótlás betanítása a cél, akkor valószínűleg a hagyományos mentoring célszerűbb lesz. Viszont ha ennél összetettebb célok kerülnek kitűzésre, például a generációs szakadék csökkentése, egymás megértése, az együttműködés fejlesztése, silók lebontása a különböző szervezeti egységek között, vagy éppen a fiatal generáció elköteleződése és megtartása, akkor azt gondolom, hogy egy fordított vagy kölcsönös mentoring kapcsolat hatékonyabb lesz.
Laura: Én két végét is látom a piacnak, ahol ez nemzetközi szinten elkezdődött. Az egyik vége, ahol nagyon sok fiatal nagyon gyorsan tud feljebb lépni a ranglétrán, például a szolgáltatóközpontok, ahol megjelent ez az igény, nem véletlenül nyert az elmúlt években olyan sok SSC Mentor Oscar díjat. (Pl. Vodafone, Rosche, Citibank, Diageo) A másik végén a skálának meg azok a nagyvállalatok állnak, ahol az „elöregedés” a gond, ahol félnek attól, hogy a nagy tudással, tapasztalattal rendelkező kollégák rövidesen nyugdíjba fognak menni, és az új generációnak már lehet, hogy kevésbé vonzó olajipari vagy dohányipari vállalatnál dolgozni, mint pár évtizede.
Egy női mentorpár esetében mi az, amiben egy junior támogathat egy senior kolléganőt?
Anita: Én juniorként támogattam egy senior kolléganőt, egészen pontosan 30 év korkülönbség volt köztünk. A korábban is említett Prerna nagyon modern nő, így szemléletváltásban kevésbé, de technológia területén rengeteget segítettem neki. Ő mindig azt mondja, hogy sokat jelent neki, amikor tükröt tartok, emlékeztetem rá, hogy mennyit fejlődött azokban a dolgokban, amiket korábban elmagyaráztam neki. Annak érdekében azonban, hogy tükröt tartsak neki, nagyon erős bizalomra van szükség, ami szerencsére köztünk megvan. Azt gondolom, hogy a személyektől függ az, hogy miben tudják támogatni egymást.
Laura: Azt gondolom, hogy az igazán sikeres női felsővezetők elég nyitottak arra, hogy mindenkitől és minden helyzetben tudjanak tanulni. Sok olyan sikeres női senior vezetőt ismerek, akinek segíthet mentorként egy junior hölgy, hogy kicsit „lazább” (kevésbé görcsös) legyen. Önkritikát gyakorolva magamat is ideértem…
Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS
0 hozzászólás |
Blog archivum
|
