hun eng ger
BaBér a Facebookon

Soft Consulting Blog




A reverse vagy fordított mentoring során a mentor szerepben nem a sok éves szakmai és élettapasztalattal rendelkező személy áll, hanem a kezdő, legtöbb esetben fiatal kolléga jelenik meg, aki új szemléletet és modern tudást hoz a mentoring kapcsolatba. Mennyire nyitott a magyar piac egy ilyen típusú fejlődési lehetőség bevezetésére? Komócsin Laura és Kulcu-Gusztafik Anita (Business Coach Kft.) erről mesélnek május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.




Milyen igények, tapasztalatok hívták életre a reverse mentoringot?

Laura: Az évszázadokon át elfogadott, hierarchiára épülő autoriter vezetési stílus a XXI. században már a legtöbb vállalatnál nem tartható fent. Évtizedek óta egyre sikeresebbek azok a szervezetek, ahol a vezetők bevonják a döntésekbe a kollégáikat, felhatalmazó, támogató és coaching-szemléletű a vezetés. Így a szintén több évszázados hagyományokra épülő mentoringnak is meg kellett újulnia. A múlt században még szinte elképzelhetetlen volt, hogy kontinenseken átnyúlóan is tudjon támogatni egy mentor, de a technika fejlődésének köszönhetően ez már nem akadály. A technológia mellett a másik megújulása pedig mentoringnak pont a reverse mentoring, amit az hívott életre, hogy egyre képzettebbek, tájékozottabbak a fiatalok, és egyre nyitottabb az idősebb generáció is ahhoz, hogy partnerként együtt hozzanak létre nagyszerű megoldásokat.  

Anita: Miután elvégeztem a DIADAL Business Coach képzést, az egyik kolléganőnk, Sujan Prerna PCC vett a szárnyai alá, és kialakult köztünk egy informális mentor-mentee kapcsolat annak érdekében, hogy fejlődjek egyénként és coachként is. Ez a kapcsolat egy idő után kölcsönössé vált, és már én is segítettem neki technikai kérdések megoldásában, valamint gyakran megkérdezte a véleményem egyes helyzetekkel kapcsolatban. Akkor tapasztaltam meg, hogy milyen hasznos dolog nemcsak a mentoring, de az is, amikor ez megfordul, sőt, kölcsönössé válik. 


Mit gondoltok, vannak olyan területek helyzetek, ahol a hagyományos mentoring nem annyira működőképes, és kifejezetten a reverse mentoring ajánlott?

Anita: Mindig a cél határozza meg, hogy mire van szükség. Ha egy adott szervezet egyértelműen kijelenti, hogy az utánpótlás betanítása a cél, akkor valószínűleg a hagyományos mentoring célszerűbb lesz. Viszont ha ennél összetettebb célok kerülnek kitűzésre, például a generációs szakadék csökkentése, egymás megértése, az együttműködés fejlesztése, silók lebontása a különböző szervezeti egységek között, vagy éppen a fiatal generáció elköteleződése és megtartása, akkor azt gondolom, hogy egy fordított vagy kölcsönös mentoring kapcsolat hatékonyabb lesz. 

Laura: Én két végét is látom a piacnak, ahol ez nemzetközi szinten elkezdődött. Az egyik vége, ahol nagyon sok fiatal nagyon gyorsan tud feljebb lépni a ranglétrán, például a szolgáltatóközpontok, ahol megjelent ez az igény, nem véletlenül nyert az elmúlt években olyan sok SSC Mentor Oscar díjat. (Pl. Vodafone, Rosche, Citibank, Diageo) A másik végén a skálának meg azok a nagyvállalatok állnak, ahol az „elöregedés” a gond, ahol félnek attól, hogy a nagy tudással, tapasztalattal rendelkező kollégák rövidesen nyugdíjba fognak menni, és az új generációnak már lehet, hogy kevésbé vonzó olajipari vagy dohányipari vállalatnál dolgozni, mint pár évtizede.


Egy női mentorpár esetében mi az, amiben egy junior támogathat egy senior kolléganőt? 

Anita: Én juniorként támogattam egy senior kolléganőt, egészen pontosan 30 év korkülönbség volt köztünk. A korábban is említett Prerna nagyon modern nő, így szemléletváltásban kevésbé, de technológia területén rengeteget segítettem neki. Ő mindig azt mondja, hogy sokat jelent neki, amikor tükröt tartok, emlékeztetem rá, hogy mennyit fejlődött azokban a dolgokban, amiket korábban elmagyaráztam neki. Annak érdekében azonban, hogy tükröt tartsak neki, nagyon erős bizalomra van szükség, ami szerencsére köztünk megvan. Azt gondolom, hogy a személyektől függ az, hogy miben tudják támogatni egymást. 

Laura: Azt gondolom, hogy az igazán sikeres női felsővezetők elég nyitottak arra, hogy mindenkitől és minden helyzetben tudjanak tanulni. Sok olyan sikeres női senior vezetőt ismerek, akinek segíthet mentorként egy junior hölgy, hogy kicsit „lazább” (kevésbé görcsös) legyen. Önkritikát gyakorolva magamat is ideértem…


Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS


Hozzászólás 0 hozzászólás



A karrier és a magánélet egyensúlyának megteremtése izgalmas kihívást jelent a jelenkori ember számára. Akármilyen életformában és családmodellben élünk, újra és újra meg kell adnunk a magunk válaszait erre a kihívásra. Mit tehetünk mi, dolgozó nők és férfiak azért, hogy azt mondhassuk, elég jó életünk van? – Schell Gergely tanácsadó szakpszichológussal, pár- és családterapeutával keressük a válaszokat a kérdésre május 8-án A Nők és a Mentoring konferencián.




Milyen okok állhatnak a család és karrier közti ellentétek mögött? Hogyan tárjuk fel ezeket magunkban?

Pszichológusként és családterapeutaként úgy gondolom, hogy a változás hasznos fogalom lehet a család és karrier kapcsán is. A feszültségeink igen nagy része két dologból adódik: a változáshoz való alkalmazkodás és a változás elodázása is kimerítően hat ránk. Közhely, ám igaz, hogy folyamatosan változó világban élünk. Átalakul a társadalom, a munkaerőpiac. A teljes munkaidős állás már csak egy a számos választható életforma közül. Elmosódik, átalakul a határ a munka világa és a szabadidő között. Digitális nomádok, freelancerek, backpackerek dolgoznak be a cégeknek vagy hoznak létre közös, sokszor csak virtuálisan létező vállalkozásokat. Közösségi és co-working irodák jönnek létre, home office pozíciók nyílnak, újfajta részmunkaidős konstrukciókat alkotunk. Egyre kevésbé próbálunk megfelelni a 19-20. századi, tévesen hagyományosnak mondott életformáknak, ehelyett magunk alakítjuk a körülményeinket. Új ösvényt taposni az erdőben önmagában is megterhelő folyamat. Mindenközben az egyes ember is változik, sőt, a párkapcsolatoknak és családoknak is vannak életciklusai. Ezek a szakaszok sokszor alig hasonlítanak a korábbiakra, rengeteg újat kell megtanulnunk az életünk során. Az ellentétek egy része, úgy gondolom, abból is fakad, ha a családot és a karriert egymás rovására képzeljük el. Pedig ki is egészíthetik egymást. 

A már említett életszakaszoktól és a pályaívtől is függ, hogy épp a családon vagy a karrieren van-e nagyobb hangsúly a személy életében. A korábbi generációk számára a követendő minta az volt, hogy a fiatal családfenntartó férfi a karrierjére koncentrált, a nő pedig a gyerekekre vigyázott. Náluk sokszor látjuk azt, hogy a gyerekek kirepülésével szinte kötelezően beüt az életközépi válság, és a férfiak az absztrakt munka felől a kapcsolatok világa felé fordulnak, a nők pedig elkezdenek karriert építeni. A pontosan ellentétes irányú folyamatot sokszor nehéz egyeztetni a párkapcsolatban, a családban. Hiányzik a párkapcsolat menedzselésére alkalmas közös nyelv, nem tudjuk, hogyan kell alapvető dolgokat megbeszélni egymással. Ráadásul mára a társadalmi változások, a női-férfi egyenjogúság érvényesülése új megoldások, minták kialakítását kívánja meg tőlünk. Ezt érdemes pozitívan, azaz kihívásként felfogni: itt a lehetőség, hogy úgy éljünk, ahogyan akarunk.

A feltáráshoz, kialakításhoz úgy gondolom, számos eszközt és gyakorlatot kapunk a különféle tréningalkalmakon is. Egy stresszkezelő vagy kiégés-megelőző tréningről továbbvihetjük például az életkerék-gyakorlatot, vagy kitölthetünk egy öngondoskodási tervet (self-care plan). Körülbelül félévente mindannyiunknak érdemes újra és újra kiértékelnie, mennyire elégedett a jelen helyzetével, min szeretne változtatni. Ha mindezt egy szakmailag jól képzett coach segítségével tesszük, a nagy életterületeink támogatni fogják egymást, nem pedig hátráltatni. 


Hogyan könnyítheti meg a család a munkahelyi-magánéletbeli szerepek összehangolását?

Röviden azt mondanám, hogy ne várjunk el túl sokat egymástól csak azért, mert 1960-ban az volt a szokás. A mosogatógép és a takarító nem ördögtől való dolgok, cserébe viszont sok-sok órányi közösen vagy épp önállóan eltölthető szabadidőt kapunk. Sem a nőktől, sem a férfiaktól nem reális azt várni, hogy 8-10 órányi munka után álljanak át a szintén teljes embert igénylő háztartási munkákra. Ne szégyenkezzenek, ha bébiszittert fogadnak, amíg a párjukkal vacsoráznak! 

Fontos az is, hogy a külső szakember, így a személyi edző, a coach és a pszichológus megfizetése sem úri huncutság. Ha a családtagok támogatóan állnak ahhoz, hogy az egyik családtag akár egy probléma, akár a fejlődés szándéka miatt egy profi segítővel dolgozik együtt, akkor elképesztően szép eredményeket lehet elérni az életben és a karrierben is. 

A párok és családok számára ajánlatos tudatosítani, hogy az "ahogy esik, úgy puffan” hosszútávon nem hatékony stratégia. Legalább a nagy életszakaszváltások idején érdemes újratervezni az együttélés struktúráit. Ne legyen szégyen elővenni otthon egy-két tréninggyakorlatot, kifejezni az egyéni igényeinket, és kidolgozni a legjobb megoldást! Külön-külön és együtt is fontos felismerni, hogy a változásokhoz alkalmazkodnunk kell. Kövessünk a Facebookon vállalkozó anyáknak szóló oldalakat, apabloggereket, hogy új alkalmazkodási módokat ismerjünk meg! Beszélgessünk, ez a legfontosabb.


A nők különösen gyakran találják magukat szembe a dilemmával, hogy a karrier erre, a család arra húz. Hogyan képzeled el az ideális munkahelyet, ami a legjobban segíti különböző életterületeink összeegyeztetését?

Szerintem az ideális munkahely a jelenben létezik, vezetői, alkalmazottai pedig a jövőn tartják a szemüket. Ez azt is jelenti, hogy követik az aktuális vezetői és HR-trendeket, igyekeznek azokat a napi gyakorlatba átültetni. Az ideális munkahely közösségi tereiben ugyanúgy téma lehet a szervezeti egészségprogram, ahogy a nagy társadalmi folyamatok is. És rendelkeznek legalább egy Harvard Business Review előfizetéssel, így a lap cikkei szintén témaindítóként szolgálhatnak. 

Az ideális munkahelyen, úgy gondolom, a nők könnyedén, szégyenkezés nélkül kifejezhetik az igényeiket, és megkapják a támogatást a számukra megfelelő munka- és életformák kialakításához. Nekem férfiként csak kevés fogalmam lehet arról, milyen kihívásokkal néz szembe egy női vezető vagy alkalmazott. Itt az idő meghallani a hangjuk, és biztatni őket a számukra megfelelő formák kialakítására. Az ideális munkahely elhárítja a nők elől az akadályokat, hogy végre a kezükbe vegyék a sorsuk irányítását. 

Az ideális munkahelyen Ágiból nem lesz Ágika, viszont kifizetik a szakmai képzését, és alkalmasság, saját és szervezeti igény esetén előléptetik. Annyit keres, mint az azonos munkakörben dolgozó férfi kollégája. 

Pszichológusként azt is gondolom, hogy az ideális munkahely a mentálhigiénés problémákat az élet részének tekinti. Nem rúg ki, nem címkéz, nem stigmatizál amiatt, mert valaki fáradt, szomorú vagy krízisben van. Ezért anyagilag és szabadidővel is támogatja dolgozói számára a külső segítség igénybevételét, legyen az business coach vagy pszichológus. Aktívan dolgozik egy önfejlesztő HR-stáb működtetésén, akik gondoskodnak a vezetők tudatosságának növelésén, a személyre szabott munkaformák kialakításán, megkérdezik a dolgozók véleményét, igényeit. Mindezek után pedig abban támogatják őket, amiben ők ezt kérik — természetesen a szervezet és a többi dolgozó érdekeinek figyelembevétele mellett. 


Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS




Hozzászólás 0 hozzászólás



Bár elenyésző számú női mentorprogram indul a vállalatoknál ma Magyarországon, mégis minden egyes ilyen program hozzájárul a női esélyegyenlőség támogatásához azzal, hogy mintát ad. Vagyis példát mutat arra, hogy vannak női vezetői szerepmodellek elérhető távolságban, hogy kaphatnak a nők pozitív értelemben láthatóságot egy szervezetben, és hogy lehetséges a nőknek támogatást kérni és kapni karrierjükben anélkül, hogy azt gyengeségként vagy túlzott „karrierista” minősítésként kéne megélniük. – mondja Pach Gabriella tehetségfejlesztő, akinek előadását a témában május 8-án hallhatjuk A Nők és a Mentoring konferencián.




Mennyire nyitottak ma Magyarországon a cégek arra, hogy női mentorprogramba invesztáljanak?

Általában nincs komoly igény mentoring programokra, és az, hogy ez kifejezetten nőknek szóljon még ennél is ritkább. Ennek egyrészt az az oka, hogy a mentoring programok befektetésigénye magas. Ez nem feltétlen a direkt anyagi ráfordításban jelenik meg, hanem sokkal inkább a ráfordított emberi időben. Hiszen a szervezőkön túl a mentorok és mentoráltak részéről is rengeteg időt és energiát követel egy ilyen program. Ezzel szemben a rövidtávú eredmények a cég egésze szempontjából elenyészőek. Egyetlen induló mentoring program sem fog instant megoldást jelenteni egy fennálló problémára vagy fájó pontra. Leginkább azoknál az angolszász multiknál jelennek meg ezek a programok, ahol az anyavállalat elvárásaként jelenik meg a diverzitással kapcsolatos aktivitás, ami ma Magyarországon leginkább a nőkre való fókuszálást jelenti. Egy másik lehetőség akkor nyílik ilyen programokra, ha a cég első számú vezetőjének személyes küldetése a női esélyegyenlőség támogatása a munkahelyen, és ezáltal ez szervezeti prioritásként is megjelenik.


Milyen problémák vetődnek fel amikor egy cég úgy dönt, hogy női mentorprogramot indít?

Az első nagy kihívás a valós igény megléte egy ilyen programra. Általában a HR-esek szeretnének ilyet, de kérdés, hogy mi van a cégvezető, a programmal megcélzott nők és a mentorként számba vett emberek fejében ezzel kapcsolatban. Ők vajon szeretnének-e részt venni egy ilyen folyamatban, és beletenni az idejüket? Egyáltalán ki mit ért női mentorprogram alatt és kinek milyen elvárásai vannak ezzel kapcsolatban? Az igény felmérése fontos, hogy tudjuk, mibe megyünk bele, mennyi esélyünk van a sikerre. De azért is célszerű ezt megtenni, mert egy jól kialakított kérdőív, egy jól levezetett beszélgetés egyben edukál is, vagyis alkalmas az igényteremtésre.

A második nagy kihívás a program céljának meghatározása. Itt gyakran összekeveredik a cél és az eszköz fogalma. Egy női mentorprogram elindítása önmagában nem lehet cél, hanem csak egy eszköz valami nagyobb dologhoz való hozzájárulásban. Kérdés, hogy van-e már a cégünknél valami olyan hosszú távú cél, amelynek sikerét ez a program támogatni tudja. Vagy képesek vagyunk-e egy olyan, a résztvevők számára is vonzó küldetést megfogalmazni, amely felé például egy női mentorprogramon keresztül vezethet az út. Ha csak ki akarunk pipálni valamit ezáltal, vagy instant megoldásként gondolunk rá, akkor nem lesz sikeres a program.

A valós igény és a vonzó cél megléte a kiinduló pontok egy női mentorprogramhoz. Ha ezek megvannak, akkor jönnek a további kérdések. Hogyan mérem majd a program sikerét? Hiszen ki kell tudnom mutatni az eredményességet annak érdekében, hogy a program tovább folytatódhasson. Vagy ki a mentor és a mentorált célcsoport? Hiszen nekik szóló üzenetekkel kell megszólítanom őket. Vagy hogyan lesz fenntartható ez a program? Hiszen hosszú távú célt szeretnénk elérni általa.


Többnyire milyen célokat szoktak megfogalmazni a cégek egy női mentorprogram elindítását megelőzően?

Nagyon sokszor a cél úgy fogalmazódik meg, hogy csináljunk ilyet, mert más nagy cég is ezt csinálja és akkor ez biztosan jó dolog, vagy ha mi nem csináljuk, akkor lemaradunk. Ez az egyik tipikus látszat cél. A másik a már említett „ha a HQ akarja, hát csináljuk meg”. Aztán vannak, akik technikai célt tűznek ki, mint „támogassuk a frissen kinevezett (vagy szülés után visszatérő) nőket.” Vagy „legyen ilyen programunk, hogy a CSR tevékenységünkben (vagy munkáltatói márka programunkban) fel tudjuk mutatni.” Én magam a küldetésként megfogalmazott hosszú távú célokban hiszek. Ilyen lehet például, hogy növeljük a felsővezetői pozíciókban a nők arányát, vagy hogy esélyegyenlőséget teremtsünk a nők számára a munkahelyen. Hallottam már olyan cél megfogalmazást is, hogy „legyen több és jobb vezetőnk”. Ez utóbbival is tudok azonosulni, hiszen egy női mentorprogram, a mentorált nők számára láthatóságot, fejlődést és karrierlehetőséget biztosít, és ezzel párhuzamosan a mentorok is fejlődnek vezetői képességeikben. 


Érezhető-e változás a női mentorprogramok körül a nagy #metoo-botrány óta?

Magyarországon ugyan volt pár #metoo ügy, ami napvilágra került, de ezek száma nem volt jelentős és elkerülték a vállalati szektort. Nálunk egyébként is olyan mélyen gyökereznek még azok a korlátozó hiedelmek, melyek tudat alatti előfeltevésként határozzák meg, hogy melyek az elfogadott női és férfi szerepek, viselkedésmódok és lehetőségek, hogy gyakran még a nők fejében sem fordul meg, hogy ez lehetne akár másként is. Az ilyen hiedelmeket korai gyerekkorból hozzuk, családi minták, szülői iránymutatás, iskolai szocializáció és a médiából felénk sugárzó, majd tudat alatt beépült előítéletek formájában. Sokat kell még tennünk azért, hogy a gyökerekig lenyúlva ebben változást érjünk el. Nagy értéke például minden egyes női mentorprogramnak az, hogy mintát mutat: igenis vannak női vezetői szerepmodellek elérhető távolságban, kaphatnak a nők pozitív értelemben láthatóságot egy szervezetben, és lehetséges a nőknek támogatást kérni és kapni karrierjükben anélkül, hogy azt gyengeségként vagy túlzott „karrierista” minősítésként kéne megélniük. Ahogy az ilyen típusú példamutatásról Geena Davis is mondja: „Ha látják, akkor elhiszik. Ha elhiszik, akkor valóra is válik.”


Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS

 



Hozzászólás 0 hozzászólás



Több felmérés is kimutatta, hogy a nők könnyebben kerülnek a felsővezetői székbe krízisidőszakban, vagyis olyankor, amikor a szervezetnek éppen nem megy olyan jól a szekere. Viharos vizeken kormányozni még nagyobb felelősség, mint békeidőben, de mégis hogyan lehet és érdemes támogatni, segíteni a női vezetőket a helytállásban? – május 8-án ezt a témát járjuk körbe Bőhm Kornél kríziskommunikációs szakértővel A Nők és a Mentoring konferencián.




Előadásodat "Üvegplafon vagy üvegszikla?” címmel hallhatjuk majd a konferencián, és bár az üvegplafon kifejezést már jól ismerjük, üvegszikláról kevésbé hallottunk.

Az üvegszikla az előrejutást gátló láthatatlan tényezők összessége, vagyis az üvegplafon analógiájára az angolszász üzleti nyelvben így hívják azt a jelenséget, amikor a bukásra, sikertelenségre olyan nagy az esély, hogy nők vagy társadalmi kisebbségekhez tartozók nyerhetik el a felsővezetői tisztséget. Békeidőben, konjunktúra idején, választási győzelem közvetlen küszöbén a férfiaké a terep, ilyenkor érvényesül az a bizonyos üvegplafon-hatás, amely a nők többségét nem engedi egy szinten túl emelkedni. Ha bukásra áll a helyzet, akkor viszont szabad a pálya, lehet indulni egyéni jelöltként a biztos bukó körzetekben, falnak lehet vezetni a céget, le lehet kapcsolni utolsóként a lámpát. Az üvegszikla életveszélyes dobbantó: egy tetszetős névjegy után zuhanás a mélybe.


Miért alakulhatott ki ez a jelenség?

A férfiak udvarias előzékenysége a bajban, krízisek során „példásan” megmutatkozik. Egy kutatás szerint a női CEO-k közel fele (42%) krízis időszakában került a felsővezetői pozícióba, míg az első számú tisztséget betöltő férfiaknak mindössze 22%-a foglalta el posztját vészterhes időszakban. Magyarán elmondhatjuk, válságüzemmód során sokkal kisebb a tülekedés a vezetői helyekért, ilyenkor a nők könnyebben jutnak pozícióhoz, hogy aztán sokkal könnyebben bele is bukjanak a válságkezelésbe – vagy legalábbis, hogy a sajtónak legyen kit okolni a kríziskezelés kudarcáért.


Csak ez lenne az oka? Több kutatás is szól arról, hogy a nők jobbak krízismenedzsment terén, mint a férfiak. Erről mit gondolsz?

Hajlamosak vagyunk a vészterhes időket egy-egy karizmatikus vezető nevéhez kapcsolni, és ez természetes is. A történetek úgy működnek, úgy hatásosak, ha van egy főhős, aki végül nyer, vagy elbukik. A valóságban a krízis a legritkább esetben one man (vagy one woman) show, inkább egy vezetői csapat és az őket támogató munkatársak összessége kezeli sikeresen, vagy kevésbé sikeresen a krízist. Elmondhatjuk azt is, hogy ritkán van egyértelmű válasz, hogy egy kríziskezelés mennyire volt sikeres, lehetett volna-e jobb, vagy okozhatott volna-e még nagyobb bajt. Annyit mindenképpen mutathatnak a felmérések, hogy azok a vezetői csapatok, ahol nagyobb számban kapnak helyet nők, sok aspektust tekintve hatékonyabbak. Ilyen terület egyebek mellett a világos iránymutatás, az innováció alkalmazása vagy a motiválás képessége. Összehasonlították azt is, milyen eszközöket alkalmaznak inkább a női vezetők a krízisek során. Azt találták, hogy ők többet foglalkoznak a munkatársak fejlesztésével, nagyobb hangsúlyt fektetnek az elismerések és elvárások kérdésére, illetve fontos számukra a vezetői példamutatás. A férfiaknál jelentősebb mértékben tudják inspirálni a többieket, és hajlamosabbak a döntésekbe történő bevonásra is. A férfi vezetői szerephez jobban hozzá tartozik az egyéni döntéshozatal, illetve a nagyobb kontroll. Talán ezek azok a jegyek, ami miatt a nők sikeresebbek lehetnek egyes krízisek kezelése során.


Amennyiben többet szeretne megtudni a témáról, vegyen részt Ön is A Nők és a Mentoring című konferencián május 8-án, ahol több oldalról is körbejárjuk a nők munkahelyi mentorálásának témakörét. Várjuk szeretettel: JELENTKEZÉS


Hozzászólás 0 hozzászólás

Munkaviszony vagy kisadózás?

2019. Március 21. 13:03 - siteadmin


Nem egy esetben hallhatunk arról, hogy a munkáltató kisadózóként foglalkoztat olyan személyeket, akiket nem vállalkozóként, hanem munkaviszonyban kellene alkalmazni. 2012. évi CXLVII. törvény alapján a kisadózás választásakor négy kizáró okot sorol fel, amelyekből három külön ellenőrzés nélkül, míg a negyedik kizáró ok csak ellenőrzés keretében tárható fel. Ez utóbbi a vállalkozási tevékenység és a munkaviszony elkülönítése, amelyet az alábbi bejegyzésben részletezek.

2012. évi CXLVII. törvény alapján nem választhatja az adóalanyiságot az a vállalkozás, amelynek adószámát az adóhatóság a bejelentés évében vagy az azt megelőző 12 hónapban törölte. Ennek a kizáró oknak a fennállását az adóhivatal nagyon könnyen le tudja ellenőrizni.

A második és a harmadik kizáró ok, hogy nem választhatja az adóalanyiságot az a vállalkozás, amely az Önálló vállalkozók tevékenységi jegyzéke, illetve a TEÁOR 2008 szerint 68.20 Saját tulajdonú, bérelt ingatlan bérbeadása, üzemeltetése besorolású tevékenységéből az adóalanyiság választásának évében bevételt szerzett, továbbá nem választhatja az adóalanyiságot az a vállalkozás sem, amely a bejelentés megtételekor végelszámolási, felszámolási, kényszertörlési eljárás hatálya alatt áll. A vállalkozási tevékenységhez kapcsolódó adatok nyilvánosak, így ezeknek a kizáró okoknak az ellenőrzése is könnyen elvégezhető.

A negyedik kizáró ok, hogy nem lehet kisadózó, akinek a tevékenységét munkaviszonyban kellene ellátni, amelynek az ellenőrzése azonban nem olyan egyszerű, így ez a kizáró ok a kisadózónál lefolytatott ellenőrzés során tárható fel. 

Mikor beszélhetünk kisadózásról és mikor munkaviszonyról?

2012. évi CXLVII. törvény szabályozza, hogy kit kell kisadózóként bejelenteni. Azaz kisadózóként kell bejelenteni 
  • a vezető tisztségviselői feladatokat nem munkaviszony keretében ellátó tagot, 
  • a kisadózó vállalkozással megbízási jogviszonyban álló és a személyes közreműködésre köteles tagokat.
Továbbá a fenti törvény kimondja, hogy a kisadózó vállalkozás tevékenységében a betéti társaság, közkereseti társaság kisadózóként be nem jelentett tagja kizárólag munkaviszony keretében működhet közre. Azaz a kisadózást választó vállalkozó vagy munkaviszonyban vagy kisadózóként dolgozik a vállalkozásban.

Megjegyzés: Kisadózó egyéni vállalkozó esetén az adóalany az egyéni vállalkozót, mint magánszemélyt jelenti be kisadózóként.

A negyedik kizáró okra figyelemmel, a kisadózás választásakor azonban tisztában kell lenni azzal, hogy nem minden esetben választhatja az egyéni vállalkozó, az egyéni cég, az ügyvédi iroda, a betéti társaság illetve a közkereseti társaság a kisadózást. A kisadózásról szóló törvény a munkaviszony vélelme kapcsán – a 7001/2005. (MK 170.) FMM-PM együttes irányelvhez hasonló – szempontokat fogalmaz meg az alábbiak szerint:

Az adóhatóság ellenőrzési eljárás keretében – az ellenkező bizonyításáig – vélelmezi, hogy a kisadózó és a kisadózó vállalkozás között munkaviszony jött létre. Amennyiben ez a vélelem megdől, akkor választható a kisadózás. A munkaviszonyra vonatkozó vélelmet akkor kell megdőltnek tekinteni, ha az alábbi körülmények közül egynél több megvalósul:

1.) A munkaviszony jellemzője, hogy a munkavállaló a feladatait személyesen látja el. A munkaviszonyban az alkalmazott helyettest nem vehet igénybe. Erre tekintettel fogalmazza a törvény, hogy megdől a munkaviszony vélelme, ha a kisadózó a tevékenységet nem kizárólag személyesen végezte vagy végezhette. Amennyiben tehát a kisadózó gondoskodik akadályoztatása esetén arról, hogy helyette a munkát megfelelő szakértelemmel rendelkező személy lássa el, akkor már nem áll fenn a személyes munkavégzés elve, így a munkaviszony vélelme ez esetben megdől. Amennyiben azonban az adott tevékenység kapcsán kizárólag személyes munkavégzés áll fenn, akkor a feladatot munkaviszonyban kell ellátni.

2.) A második szempont, amely megdöntheti a munkaviszony vélelmét, hogy az adatszolgáltatásra köteles személy nem adhat utasítást a tevékenység végzésének módjára vonatkozóan. A munkavállaló és a munkáltató között jellemzően szigorú alá-fölérendeltségi viszony áll fenn, melyből következik, hogy a munkáltatót megilleti az egyoldalú irányítási és utasításadási jogkör. Ezzel szemben egy vállalkozásnál a felek között mellérendeltség áll fenn, ahol nem érvényesül a folyamatos utasításadás. Azaz, ha utasításadás áll fenn a tevékenység végzésére vonatkozóan, akkor munkaviszonyban kell ellátni a feladatot, így ez esetben sem dől meg a munkaviszony vélelme.

3.) A tevékenység végzéséhez szükséges eszközöket és anyagokat nem az adatszolgáltatásra köteles személy bocsátotta a kisadózó rendelkezésére. Munkaviszonyban a munkavégzéshez szükséges eszközöket, anyagokat a munkáltatónak kell biztosítania a munkavállaló részére. Erre tekintettel, ha a vállalkozó a tevékenységet nem a saját vagy bérlet eszközeivel végzi, hanem azokat az adatszolgáltatásra köteles személy bocsátotta a rendelkezésére, akkor ez esetben is munkaviszony keretében történő munkavégzés valósul meg.

4.) A munkaviszony sajátossága, hogy a munkáltató határozza meg a munkavégzés rendjét. Amennyiben ez a munkajogi jellemző nem érvényesül, azaz a kisadózó dönt arról, hogy miként végzi a munkát, akkor jogszerűen választható a kisadózás.

5.) Könnyen ellenőrizhető feltétel a következő szempont, mely szerint, akkor beszélhetünk valódi vállalkozási tevékenységről, ha a tevékenység végzésének helye a kisadózó birtokában áll. Ennek hiányában a munkaviszony jelleg érvényesül.

6.) További körülmény, amely a munkaviszony vélelmét megdönti, hogy a kisadózó a naptári évi bevételének legalább 50 százalékát nem ugyanattól a személytől/szervezettől szerezte. 

7) Végezetül az utolsó szempont amit figyelembe kell venni a következő: a kisadózó vállalkozás minden kisadózóként bejelentett tagja, illetve a kisadózó egyéni vállalkozó a naptári év egészében - legalább heti 36 órás foglalkoztatással járó munkaviszonya illetve egyéb, nem kisadózó, és nem kiegészítő tevékenységet folytató vállalkozói jogviszonya kapcsán - nem minősül főállású kisadózónak feltéve, hogy a kisadózó vállalkozás naptári évi bevételének legalább 50 százalékát olyan személytől szerezte, akivel/amellyel a kisadózó a naptári évben nem állt munkaviszonyban vagy vállalkozói jogviszonyban sem.

Amennyiben tehát a fenti 7 pontból minimum két pont a vállalkozói tevékenységet támasztja alá, akkor jogosan választható a kisadózás, azaz a munkaviszonyra vonatkozó vélelmet ez esetben megdőltnek kell tekinteni. Ha azonban ez nem áll fenn, akkor a kisadózó tevékenysége munkaviszonyt leplez, és az adózási és egyéb jogkövetkezményeket a munkaviszonyra irányadó rendelkezések szerint fogják megállapítani.


Szerző: dr. Radics Zsuzsanna Gabriella


Hozzászólás 0 hozzászólás
Lapozás: [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55]
Blog archivum